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在西方國家的企業(yè)管理者較早意識到企業(yè)員工在工作中的心理狀態(tài)與企業(yè)的績效表現(xiàn)存在著高度相關性。心理學界開展的對企業(yè)的心理服務最早可以追溯自1920年代的美國—哈佛大學的心理專家進入一個霍桑工廠，其目的是幫助企業(yè)主管理好員工，因為員工們上班酗酒，導致產(chǎn)品廢品率高、績效低下。心理專家們通過開展大規(guī)模的員工心理訪談，從一開始想了解員工對企業(yè)的感受，到后期將心理咨詢和心理干預與員工調(diào)研相結合，通過持續(xù)兩年的大量交流訪談式心理干預，發(fā)現(xiàn)隨著員工心理狀態(tài)的明顯好轉，工廠績效開始回升。于是，哈佛對霍桑工廠開展的這場心理干預在企業(yè)界被稱為“霍桑實驗現(xiàn)象”，該實驗也成為了企業(yè)人性化管理的重要里程碑。自此，企業(yè)開始借助心理學原理和方法進行員工管理并輔助組織提升績效�！盎羯嶒灐焙髞磉M一步演變?yōu)槠髽I(yè)全面的EAP項目(Employee Assistance Program，員工援助計劃)。
而在國內(nèi)，說到心理學，很多中國人的內(nèi)心是排斥的，因為以前我們將心理學作為唯心主義的學說，而且人們接觸到心理學的時候往往是從恐怖片或者變 態(tài)者的故事開始的，所以談及企業(yè)員工要開展心理服務，很多人會覺得不可思議，也難以接受。管理者如此，員工更是如此。
其實心理學有三大任務(圖1)，我們常說的心理疾病治療是其中一項任務，還有兩項任務是理解和激發(fā)人類潛在的能力和能量，去實現(xiàn)他們心中的理想;以及幫助人們提高工作和生活中的主觀幸福感。在企業(yè)應用中，一般更偏向于后兩個任務，用于人崗匹配、任務匹配、人才選拔、改善團隊文化、改善管理風格、提升工作滿意度、提高出勤率、降低廢品率、降低離職率等。
“霍桑實驗”之后近百年的今天，世界500強企業(yè)幾乎都在開展不同規(guī)模和不同形式的EAP項目，這些項目的效能主要完成了心理學的后兩個任務。500強企業(yè)評估EAP項目的效能不完全停留在員工心理健康水平提升，而是更注重企業(yè)管理指標或業(yè)績指標的變化，如：員工的出勤率、工作差錯率、客戶投訴率、員工離職率、崗位KPI關鍵指標等，美國企業(yè)還設計了EAP的投入產(chǎn)出比計算模型，如：美聯(lián)航的投入產(chǎn)出比達到1：16.9美元，因此從國外的長期實踐中，我們可以看到心理學對企業(yè)管理有著其重要的意義和實際的價值。那么，如何從心理學角度去看企業(yè)管理尤其是團隊的管理，同時如何應用心理學工具呢?
三論團隊管理
視角論——從“物化人”到“心理人” 傳統(tǒng)的管理注重企業(yè)戰(zhàn)略、管理制度、組織架構、業(yè)務流程、崗位設置、績效考核、激勵機制等，這些管理動作和內(nèi)容往往忽略了員工的職業(yè)個性特征和工作中的心理狀態(tài)(心理資本)，希望將員工管理成精確的“機械臂”，成為生產(chǎn)線上的一個動作規(guī)范的部件，于是就有了推崇軍事化管理，推崇狼性文化等。雖然這樣的管理方式在某個特定的時代環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的某個階段有其重要的價值，但是隨著中國社會的快速發(fā)展，中國企業(yè)中的員工“被愛和被尊重”的需求日益上升，中國新生代員工的個性化表達越來越明顯，多元化價值觀很難統(tǒng)一，自我意識越來越強，對組織的情感性 福利需求越來越高。學歷高、知識水平高、忠誠于自身的職業(yè)發(fā)展而不忠誠于組織本身的情況越來越普遍，因而，企業(yè)要留住人才，并激發(fā)他們的工作激情，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，管理難度明顯增大了。
此時的企業(yè)，亟需培養(yǎng)“人際關系型”的管理人才，也就是說管理者不僅僅是業(yè)務能手或者傳統(tǒng)的管理專家，而且要具備對人的內(nèi)心活動的覺察力和高超的表達能力，這樣的管理者既繼承和發(fā)揚了傳統(tǒng)管理學的方式方法，同時能夠包容很多員工個性化的、非理性的因素，其中就包括尊重員工的職業(yè)個性。
職業(yè)個性是人的一種特質(zhì)類個性，與遺傳因素、童年生活、教育環(huán)境、個人傾向等多個方面有關。這種特質(zhì)類個性一旦形成，就很穩(wěn)定，改變起來很困難，所以管理者應該順勢而為。以MBTI職業(yè)個性量表測評為例，員工的職業(yè)個性一般可分為：內(nèi)向還是外向;考慮問題是以感受得到的事實為依據(jù)，還是憑自我的經(jīng)驗和直覺;遇到問題時是邏輯思維為主導，還是情感和情緒性為主導;是發(fā)散性思維模式還是規(guī)則框架內(nèi)保守型的思維模式等……這些特征決定了員工崗位的勝任能力和壓力應對模式，如果一個員工在符合其個性特征的崗位上，其績效和自我效能感都會比較高，而且工作幸福感會相對較高，反之則績效不佳、負面情緒較多，導致員工痛苦、管理者也頭疼的兩難局面，當然員工的職業(yè)個性可以進行重塑，但是重塑的過程是漫長而痛苦的，管理者和企業(yè)要付出很大的耐心和代價。
曾經(jīng)有一位銀行的員工被分配到網(wǎng)點的柜臺工作，但是她個性外向、活潑好動、情感豐富、思維發(fā)散且十分活躍、擅長人際交往。所以，每天機械式的重復勞動令她很不適應，導致出錯率高、情緒波動大，網(wǎng)點經(jīng)理與其反復溝通交流，但收效不大，也非�？鄲馈嶋H上，按照職業(yè)個性特質(zhì)，這位員工非常符合客戶經(jīng)理的崗位心理模型，事實也證明，換崗后這位員工在客戶經(jīng)理崗位上的表現(xiàn)非常出色，不到半年就因為績效優(yōu)秀、工作表現(xiàn)突出受到行長的表彰。當然，在企業(yè)中這樣的問題并不都能通過換崗來解決，但是可以在工作任務布置和工作小組人員挑選時加以重視。
由此可見，進行人崗匹配、任務匹配、團隊組合匹配，可以提高員工工作中的效能感和成就感，激發(fā)員工的工作動力。因此要適應時代的變化，管理者需要轉換管理的“視角”，對待員工，需要從“物化人”的視角，轉換到“心理人”的視角。
賽手論——文化的問題就是人的問題 企業(yè)經(jīng)常投入大量人力物力致力于組織架構、管理制度和業(yè)務流程等外部工作環(huán)境的改善，我們將這些工作比喻為打造一輛精美的賽車。但賽車自身的工藝水平再高、發(fā)動機再好，它自己并不會跑到第一名。在F1賽場上，車迷們更加傾情癡迷的，是像舒馬赫、阿隆索這樣的優(yōu)秀賽車手，因為這些賽車手不僅僅具備優(yōu)秀的駕駛技術，而且有極好的臨戰(zhàn)狀態(tài)，他們將自己的生命、未來與賽車高度融合，唯有人車合一，賽車才具備奪冠的可能。
這個比喻從企業(yè)角度看，就是企業(yè)家們孜孜不倦追求的精細化管理。許多企業(yè)家都開始意識到，要完成賽車的打造，問題并不在于構建完善的管理制度和激勵方案，更有賴于所謂的“企業(yè)文化”，而文化的問題就是人的問題，只有當員工的內(nèi)心歸屬于企業(yè)、充滿工作激情的時候，制度和流程才會發(fā)揮作用。
而隨著黨群、工會、團委等國有企業(yè)原有的思政工作模式幾乎失效，許多大型國有企業(yè)的員工們已經(jīng)不愿再接受灌輸式的教化。如何讓自我意識普遍增強的新一代中國員工能夠敬業(yè)愛崗，我個人的觀點是，首先一線管理者要改變。用心理學原理來解釋：一個有效的溝通，其中管理者說了什么對溝通的有效性只能貢獻7%，而管理者用什么語氣、語調(diào)、語速講話，則對溝通有效性的貢獻率達到38%;此外，管理者在交流時，他的肢體語言是如何表達的，比如他的眼神，他的手的擺放和坐的姿態(tài)等，對溝通有效性的貢獻更是達到驚人的55%.由此可見，一線管理者的升遷，不能僅僅依賴于業(yè)務能力強或者學歷高，而應基于其管理思維和管理方式上不斷創(chuàng)新，唯有改善團隊的文化，才能形成造就優(yōu)秀員工的土壤，才能感染和激勵新一代員工煥發(fā)積極向上的敬業(yè)精神。
積分論——管理者的情緒是整個企業(yè)文化的微分 中國的企業(yè)管理者，往往急于看到整體性的效能和收益，而經(jīng)常性地忽略員工細微的變化。事實上這是非常危險的。后現(xiàn)代心理學有一個觀點：“變化一直在發(fā)生，不是變得對你有利了，就是變得對你不利�！崩碚撋�，諸如空姐、客服人員、營銷人員等從事的是一種“情緒勞動”——如果他們情緒不好，客戶會投訴，生意做不成，導致企業(yè)績效下降。但與此同時，我們常常容易忽略的是，管理本身就是情緒勞動，如果管理者的情緒管理能力弱，經(jīng)常帶著負面情緒開展管理工作，傳遞焦慮不安的情緒，或者對下屬和員工進行辱罵甚至人身攻擊，那么他所帶領的團隊穩(wěn)定性差，凝聚力弱，團隊績效低下是符合規(guī)律的，因為他的管理無效，勞動價值歸零。
管理積分論就是想倡導一種“管理者的情緒是整個企業(yè)文化的微分”的理念，即如果所有管理者都在合理情緒下工作，那么積分值就很高，企業(yè)文化就和諧。此外，員工每天的成長也是一種微分，成為一個敬業(yè)愛崗的優(yōu)秀員工則是最終的積分值。因此，培養(yǎng)員工、培養(yǎng)團隊需要從微分到積分，這個過程中，管理者必須能夠不斷覺察員工細微的進步，及時進行表揚和鼓勵。而我們傳統(tǒng)的年終一次性獎勵，往往作用很有限，因為它的獎勵動作不清晰，只是獎勵了結果，而造就優(yōu)秀員工的方法是對他表現(xiàn)出來的積極行為進行及時的、明確的、公開的表揚和獎勵，在員工中樹立同輩的榜樣，也必須對細微之處的優(yōu)秀行為解析得非常清晰。
值得注意的是，要做到及時激勵，管理者的關注方向是關鍵。團隊管理工作和組織績效的提升如同混沌學解釋蝴蝶效應一樣，這是一種正向放大的趨勢效應，而非簡單的變量羅列和線性方程。從管理者角度來說，對員工進行“選擇性積極觀察”極其重要。日常管理的一種典型現(xiàn)象是，管理者經(jīng)常會聚焦于員工的問題，并不斷糾結于這些問題中，進而給員工貼上各種標簽。于是，在與員工的溝通中，管理者不知不覺在語氣語調(diào)上、在肢體語言中、在眼神里都會流露出對員工的不接納甚至鄙視，這種不經(jīng)意的流露一旦讓員工感受到，他們便會很快走向?qū)α�，于是所謂團隊凝聚也將難以實現(xiàn)。反過來，如果我們經(jīng)常關注員工身上的優(yōu)點和進步，即使這個員工的問題依然存在，但通過肯定他的進步，彼此的心境都會比較愉悅，管理者于是可以處于合理情緒下開展管理工作，做到對事不對人的溝通，這樣就容易得到正面的效果。正如馬戲團馴獸師在訓練猛獸時，不會一直用電棒去打它們，而是只要猛獸進步一點，朝馴獸師指的方向靠近一些，就馬上給予獎勵一樣，最終，再兇猛的野獸也會在和諧的氛圍中完成表演，這也就是“好孩子是夸出來”的原因。
你的企業(yè)擁有第四資本么?
今天中國企業(yè)發(fā)展中的困惑，從心理學的角度看是企業(yè)管理者自身人格成長的停滯、中基層管理風格改善問題和員工職業(yè)發(fā)展困惑的綜合性體現(xiàn)。這些問題和困惑都是“內(nèi)心”的問題，但是這些大都是成長過程中的發(fā)展性問題，而不是心理疾病造成的問題。過去，中國企業(yè)的快速發(fā)展主要得益于市場機遇、人口紅利和資本推動，未來，隨著產(chǎn)業(yè)轉型和知識經(jīng)濟時代的到來，唯有在人格健全的企業(yè)家領導下、在優(yōu)秀的企業(yè)文化熏陶下培養(yǎng)和激發(fā)出來的創(chuàng)新人才和高效能團隊才將是今后企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。團隊核心競爭力的構建有賴于一個重要的概念，即“心理資本”。
西方企業(yè)界認為，心理資本是企業(yè)除了財力、人力、社會關系三個資本之外的第四大資本。以路桑斯為代表的心理學家研究發(fā)現(xiàn)，具備心理資本所描述的人往往表現(xiàn)出如下特點：主觀能動性強，工作學習充滿激情，開朗樂觀，堅韌不拔，容易感知幸福，個體的績效很高。需要說明的是，心理資本的四個維度不是割裂的，而是相互影響的，彼此可以共同提升，也會相互牽制。在組織行為學上有一個重要的原理：自我效能高的員工，其績效表現(xiàn)較好，即員工工作中的自我效能感與其績效高度正相關。心理資本理論中的自信，指的就是自我效能感。這不禁讓我聯(lián)想起紅軍的兩萬五千里長征，毛澤 東領導的隊伍經(jīng)過這么艱苦的歷程，保存了下來，走完長征活下來的紅軍戰(zhàn)士，在中國革命后期大都成為優(yōu)秀的將領。這些紅軍的成功是因為他們的身體特別強壯嗎?其實不是，而是因為這些人的心理資本非常高，生命力和意志力格外強大，并且有堅定的理想信念。今天企業(yè)發(fā)展最需要的就是像當年紅軍戰(zhàn)士這樣的優(yōu)秀員工。
中國的企業(yè)管理者們越來越多地感受到員工心理的變化對于組織管理的重要性，我們有理由相信，“關注人職匹配，注重員工心理資本的提升”將成為未來中國企業(yè)構建核心競爭力的重要部分，需要說明的是，這里所指的員工是個廣義的概念，也包含了企業(yè)各層級的管理人員，未來的企業(yè)管理更多地需要從“心”出發(fā)，企業(yè)管理者不僅管事，還要管人，更要管住自己和員工的“心”。
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