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在當今時代，人們研究所有其他的管理流程，使之有章可循，但依舊把聘人這件機構初創(chuàng)時就需要做的事視做不適用于系統(tǒng)化方法。經理們喜歡采用自己的辦法，即便事實證明那根本無效�；c時間，想想你是如何聘人的?如果發(fā)現自己常常痛恨為何招錯人，廣水招聘網編輯小木就有理由懷疑你采用了十大錯誤招聘術之一。
一、直覺判斷式。評判藝術品時，用上直覺是沒錯的。好的藝術評論家數分鐘內就能給予畫作精確的評論。然而，在招聘時，若某些人自信善于“識人”，那就很可能被人蒙蔽。贗造者會拿假畫充真，蒙過來不及細察的買主;十分渴望被聘的人也會“制造”簡歷，經不起考驗便會露餡。聘人時，直覺是最信不過的。如果你因為第一印象好就伸出橄欖枝，事后會后悔不已。
二、海綿吸取式。繁忙的經理人常用的辦法是讓大家一起來面試某一應聘人員。這種“海綿吸取式”做法的目的是最大限度地面試候選人，獲取信息。遺憾的是，經理人很少提前協(xié)調，結果人人做無關緊要的同樣提問。我們見過一次面試：6名考官坐成一排，詢問應聘者的潛水愛好。他們問來問去，時間加起來超過了60分鐘，但話題跟工作全然無關。回答證明，那人確實是個潛水高手，可這有什么用呢?即便錄用了他，考官們對此人的最終評價也不過是“他是個不錯的小伙子”而已。
三、審訊式。許多經理人的做法像電視上的“原告”。他們咄咄逼人，不停提問，試圖讓應聘者上套或出現邏輯矛盾。下水道孔為何是圓的?最近市場情況如何?我們曾聽一位考官問應聘者會不會下象棋，如果答案是“會”，就讓他跟公司內一位員工(恰巧是俄羅斯象棋大師)對弈。最終，這些“圈套式提問”會讓最淵博的應聘者也落馬，甚至讓戰(zhàn)勝俄羅斯象棋大師的人也垂頭退卻。事實上，工作所需的知識和能力同這根本不搭邊。
四、請愿式。一些經理人沒有認真地面試應聘者，而是不停地向對方推銷這次工作機會。他們更重視能否打動對方而不是考察其能力。整個面試過程中，他們喋喋不休，無暇傾聽。他們也花了不少時間，但沒有經過考察就事先設定選手能夠勝任該工作，這種做法是錯誤的。
五、花招式�？脊偈褂没ㄕ衼砜疾鞈刚叩哪承┬袨椤Ｆ┤缯f，他們可能是扔一沓紙到地板上，看應聘者會不會揀起來;或者是帶對方到派對上，看他怎么跟人交往。使用此法，不久你也許會很尷尬地告訴朋友：那個幫忙把紙揀起來、在派對上表現不錯的家伙為什么被你開除了。
六、寵物評判式。許多經理人喜歡固執(zhí)地拿自家寵物作噱頭提問，認為這樣可讓應聘者泄露某些重要獨特的信息。一位經理很拿這當真，告訴我們：他是靠對一個問題“你想成為哪種動物?”的回答來甄別候選人�！拔以谡一卮鹎擅畹娜恕！边@種問題跟工作毫無干系，也缺乏科學依據，更無法預測入選者未來的崗位表現。
七、無謂閑聊式。這種技巧跟“裝模作樣式”面試頗為相似。對話通常是這樣展開的：“你覺得揚基隊(美國紐約著名棒球隊，已有100余年歷史�！g者注)怎么樣?每年這個時候天氣很惡劣。你在加州長大?我也是!”雖然氣氛很融洽，但對作出正確決策毫無益處。你要做的是挑一個可以信賴的未來同事，而不是棒球玩伴。
八、個性心理評測式�！镀髽I(yè)機構心理學手冊》(The Handbook of Industrial/Organizational Psychology)建議管理者不要用這種辦法挑選應聘者，并給出充分理由。問應聘者一大堆試驗性的問題，諸如“你喜歡逗弄小動物嗎?”或“你周五晚上是去雞尾酒會還是去泡圖書館?”是無用的(雖然都是大眾心理測驗的實際問題)，也不能預測未來的職場表現。識穿這些問題的應聘者會根(續(xù)致信網上一頁內容)據競爭崗位的性質輕松作假，投考官之所好。
九、能力評測式。測試可以幫助經理們斷定某人是否有工作的天分，譬如說商業(yè)拓展人員需要韌勁，但它不該作為唯一標準。在第2章中我們會看到，能力只是眾多考量因素之一。如果愿意，可用這些測試來篩選，但別忘了配合其他辦法。
十、預言式。跟占卜者對著水晶球(在西方文化中，水晶球是占卜預測的工具。——譯者注)預測一樣，有些考官喜歡讓候選人展望所競聘崗位的未來。他們會進行假設提問：“你會做什么?你將怎么做?你能做到嗎?”50年來對面試方法的學術研究都強烈反對提此類問題。譬如詢問：“如果你跟同事起了沖突，你會怎么做?”肯定會得到答案：“嗯，我會跟她坐下來，聽取她的想法，找一個‘雙贏’解決之道�！贝鸢缚梢詿o懈可擊，但究竟有多少人能夠做到呢?記住：關鍵時刻見分曉。
歸根結底，所有這些錯誤招聘術都認為評價他人是輕而易舉的事。只要使出正確的招聘術，提出恰當的問題，并按照散落雞骨頭的指引，你就能夠聘到英才了!
