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人無利，不起早，員工的工作動(dòng)力很大程度上來自于老板所發(fā)的薪金。經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)管理過程中所要花費(fèi)的費(fèi)用中，給業(yè)務(wù)員的薪金占有很大一部分。在分析中我們不難發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商的支出在顯性方面主要包括：配送、庫房、人。在隱性方面還有：客情維護(hù)的費(fèi)用、促銷費(fèi)用、招人、培訓(xùn)等費(fèi)用。花在這個(gè)“人”上的費(fèi)用主要就是指薪金、獎(jiǎng)金、以及招聘、培訓(xùn)等費(fèi)用。之所以要把薪金設(shè)置的問題拿到這里面進(jìn)行討論，是因?yàn)橛刑嗟慕?jīng)銷商朋友忽略了它的重要性而受到了巨大的損失卻不自知。該花的錢沒有起到相應(yīng)的作用，絕對(duì)是一種浪費(fèi)。
薪金設(shè)置要換位思考
經(jīng)銷商賺錢很不容易，但是浪費(fèi)資金卻很容易。在經(jīng)銷商的眾多開支中，員工的工資注定是經(jīng)銷商資本的重要組成部分�！百I力”和“賣力”市場(chǎng)永遠(yuǎn)是矛盾的，但決非不可調(diào)和，而調(diào)和的關(guān)鍵點(diǎn)就是制定一套合情合理的薪酬體系，它不僅能讓經(jīng)銷商的錢財(cái)用到正途上，從而減少浪費(fèi)。也是留住人才、維持公司發(fā)展的原動(dòng)力。而要制定合理的薪酬度，那么就必須要想員工之所想，老板和員工要進(jìn)行換位思考才行。
認(rèn)清業(yè)務(wù)員最在乎的是什么
從員工的角度出發(fā)去想問題，我們首先就要知道業(yè)務(wù)員最在乎的是什么？首先，我們來分析下，什么樣的人會(huì)去做業(yè)務(wù)。
第一種，為了賺錢。固定職位是比較死的工資，但做業(yè)務(wù)可以憑借自己的能力不同將會(huì)有大的收入不同的區(qū)別；第二種，他有著明確的目的，希望通過做業(yè)務(wù)員來鍛煉自己，然后往管理層，以及以后自己當(dāng)老板打基礎(chǔ)等等。也就是說業(yè)務(wù)員只是他們的臺(tái)階而已；第三種，找不到其他工作。確切講，無法找到對(duì)口職位的工作。所以選擇做業(yè)務(wù)。
通過以上分析，我們就知道了是什么樣的人在做業(yè)務(wù)員。從他們的來由，我們就可以看出，他們最在乎的是什么了。
第一種人，對(duì)于他們來講顯然哪個(gè)企業(yè)可以讓他更賺錢以及可以讓持續(xù)賺錢，那就是最在乎的東西；第二種人，對(duì)于他們來講顯然哪個(gè)公司對(duì)他們未來前景的發(fā)展 更有利，哪個(gè)公司就是他最愿意留的單位；第三種人，對(duì)于他們來講顯然哪個(gè)公司可以給他一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，可以讓他有份工作，給他起步的臺(tái)階，他們就會(huì)留下來。
針對(duì)以上三種人，我們不難看出。第二種人和第三種人是最容易流動(dòng)的人群。因?yàn)樗麄儾皇菫榱俗鰳I(yè)務(wù)而做業(yè)務(wù)。做業(yè)務(wù)對(duì)于他們來講只是一個(gè)臺(tái)階。因此，薪水的提高對(duì)于他們的價(jià)值并不是特別大。但是，這里會(huì)有一部分人會(huì)轉(zhuǎn)化為真正的業(yè)務(wù)員。如第二種人，他也許發(fā)覺創(chuàng)業(yè)已經(jīng)不適合他了，第三種人中，有部分人他們發(fā)覺自己做業(yè)務(wù)會(huì)做得很好，會(huì)拿到很高的薪水等等。
明確老板和業(yè)務(wù)員思想觀念的差別
經(jīng)銷商在制定薪水制度的時(shí)候一般會(huì)基于以下的考慮：首先，新員工剛進(jìn)入公司。其業(yè)務(wù)能力和工作態(tài)度尚不知道，所以先給開個(gè)差不多的工資就行了，以后要是做得好，再給加上去就是了。其次，員工的成長(zhǎng)是需要一點(diǎn)那個(gè)時(shí)間的，前期員工的能力不高對(duì)公司的貢獻(xiàn)不大，收入自然不能高了。最后，獎(jiǎng)金是激勵(lì)，業(yè)績(jī)?cè)礁撸?jiǎng)金越高，員工會(huì)為了獲取更多的報(bào)酬而努力工作。
以上幾點(diǎn)是老板的想法，但是，員工會(huì)這么想嗎？在筆者和員工的溝通中發(fā)現(xiàn)。他們的想法和老板之間是有著很明顯的差別的，有時(shí)候甚至是對(duì)立的。
首先，新員工進(jìn)入公司，在初期，這是員工創(chuàng)造力和忠誠(chéng)度培養(yǎng)的關(guān)鍵時(shí)期。往往在很大程度上決定了他以后對(duì)公司和老板的看法，也就是思維和工作模式的定型。低工資往往意味著沒有價(jià)值和不被承認(rèn)，這勢(shì)必會(huì)傷害到員工的積極性，盡管以后老板會(huì)給員工加工資，但是，事實(shí)上就已對(duì)員工造成了傷害。其次，老板承諾大家干的好就不會(huì)虧待大家，但這只是老板說的，老板的信任度有限，以后的事情很難說。最后，員工是根據(jù)結(jié)果來決定付出，員工在等著老板的主動(dòng)和先行付出，而老板又在等待著員工的主動(dòng)和先行付出，矛盾很容易產(chǎn)生。
在了解到業(yè)務(wù)員的想法以及他們的所需之后，老板要做的就是要根據(jù)具體的情況進(jìn)行綜合考慮來進(jìn)行薪金設(shè)置了�？偨Y(jié)起來，老板和業(yè)務(wù)員換位思考以后要進(jìn)行的薪金設(shè)置主要可以進(jìn)行一下操作。
有保障底薪加上升空間
河南的經(jīng)銷商王經(jīng)理告訴記者，他從來不給自己的員工設(shè)底薪，全靠提成來掙錢。但是他也告訴我，他平均兩個(gè)月就得招一次人。
作為打工者，他們希望在一個(gè)工作環(huán)境能有盼頭，這個(gè)盼頭一方面是有提升的機(jī)會(huì)，另一方面是有掙錢的機(jī)會(huì)。蘇州佳禾商貿(mào)的楊正偉告訴記者：“在我這，業(yè)務(wù)員一個(gè)月能掙三千，也能掙一萬，就看你怎么干了”。上不設(shè)限，在現(xiàn)在商貿(mào)公司內(nèi)部是出現(xiàn)最多的一個(gè)形式，他給業(yè)務(wù)員展現(xiàn)的是商貿(mào)公司寬容和廣闊的發(fā)展平臺(tái)，同時(shí)，他們的業(yè)務(wù)員也能夠得到基本的生活保障。所以，佳禾商貿(mào)的員工流動(dòng)很少，有效的節(jié)省了員工招聘、培訓(xùn)以及業(yè)務(wù)渠道的重新開發(fā)等等費(fèi)用。
另外，在掙錢的同時(shí)經(jīng)銷商要給業(yè)務(wù)員創(chuàng)造出提升的空間，而體現(xiàn)這一點(diǎn)用“升職”再好不過。所以經(jīng)銷商如果達(dá)到一定規(guī)模，那最好在內(nèi)部崗位設(shè)置上多考量考量，讓業(yè)務(wù)員分工更明細(xì)，也讓公司管理更加有層次感。如蘇州大名快銷，“經(jīng)理+主管+片長(zhǎng)+組長(zhǎng)+業(yè)務(wù)員”，由于其規(guī)模較大，另外加上特殊的經(jīng)營(yíng)方式，這種多級(jí)別的設(shè)置也取到了很好的效果。對(duì)業(yè)務(wù)員來說，一旦有了提升的機(jī)會(huì)，那么工作的動(dòng)力也就出現(xiàn)了。
快速高頻次兌換
對(duì)于商貿(mào)公司的業(yè)務(wù)員來說，年薪這種方式并不能起到很好的效果，甚至于會(huì)導(dǎo)致消極的情緒。并且，年薪在很多時(shí)候也不能客觀、準(zhǔn)確、快速反映出業(yè)務(wù)員的提升和進(jìn)步，不利于老板及時(shí)選拔、調(diào)整業(yè)務(wù)員崗位和工作。
由于各地區(qū)域差異，以及商貿(mào)公司發(fā)展規(guī)模不同，所以在薪金設(shè)置上并沒有固定的套路。一百個(gè)商貿(mào)公司就有一百個(gè)發(fā)工資的方式，而在這其中有一個(gè)主線是呈主流趨勢(shì)的，那就是在公平的基礎(chǔ)上縮短獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)的時(shí)間，從原來的年終獎(jiǎng)到半年獎(jiǎng)，再到今天普遍流行的季度獎(jiǎng)，兌現(xiàn)的時(shí)間越來越短，頻次越來越快。當(dāng)然，到現(xiàn)在依然有很多商貿(mào)公司在堅(jiān)持年終獎(jiǎng)的做法，但是整體來看，很多商貿(mào)公司已經(jīng)開始實(shí)施季度獎(jiǎng)的方式，這種方式最早由廠家開始施行，效果不錯(cuò)，隨后很多商貿(mào)公司開始嘗試。從某種程度來說，業(yè)務(wù)員喜歡這樣的獎(jiǎng)勵(lì)方式，它不僅可以讓業(yè)務(wù)員在短期看到自己努力的成果，同時(shí)可以在較短的時(shí)間內(nèi)激勵(lì)業(yè)務(wù)員之間進(jìn)行良性競(jìng)爭(zhēng)，從而提高全年的業(yè)績(jī)。
公平
所謂公平，是指每個(gè)業(yè)務(wù)員付出的努力都要與得到的回報(bào)等值。這里面不分資歷大小，只要為公司做出貢獻(xiàn)就應(yīng)得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，公平也不是大鍋飯、一刀切，還應(yīng)表現(xiàn)為，將數(shù)字真正落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)員的特殊情況中來，既要兼顧新老員工的資歷差異，又要考慮到一些隱性效益。比如，在提成分配上，成熟并且業(yè)績(jī)比較穩(wěn)定的業(yè)務(wù)員可以考慮按銷售額提點(diǎn)的方式，而不太成熟的業(yè)務(wù)員，可以按任務(wù)完成程度拿等比例的獎(jiǎng)金。
要兼顧公平不是靠一個(gè)簡(jiǎn)單的薪金制度就能實(shí)現(xiàn)的，尤其在食品行業(yè)的經(jīng)銷商群體中，很多公司發(fā)展尚不具規(guī)模，人員素質(zhì)也沒有達(dá)到一定程度，在這種情況下你照搬一個(gè)分配制度或者死板的套用別人的方式都是不可取的，這時(shí)候就需要一點(diǎn)人性化在里面。這時(shí)候就需要老板人性化操作一下，將員工貢獻(xiàn)的隱性價(jià)值展現(xiàn)出來，并給予回報(bào)。
蘇州大名快銷為了激勵(lì)老員工不斷進(jìn)取，新員工奮起直追，會(huì)根據(jù)員工個(gè)人表現(xiàn)分配一定的干股。這樣業(yè)務(wù)員除了能在現(xiàn)有業(yè)績(jī)上拿到自己相應(yīng)的獎(jiǎng)金xuexihr.com/h/x以外，還能在累計(jì)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上拿到分紅。大名快銷總經(jīng)理王旭中告訴記者，大名快銷提拔和任用人員都是在原來的員工里面挑選，干得好的就可以直接得到提升，同時(shí)提升后要讓他們不滿足于現(xiàn)狀。公司實(shí)行干股制，就是為了有效地吸引老員工，同時(shí)調(diào)動(dòng)新員工的工作積極性。哪怕你是新員工，只要表現(xiàn)好，業(yè)績(jī)突出同樣可以得到一定的干股。
薪金設(shè)置要巧妙利用福利
很少有經(jīng)銷商在工資之外給業(yè)務(wù)員發(fā)放福利品，認(rèn)為，這是浪費(fèi)了資金。其實(shí)恰恰相反。經(jīng)銷商的福利發(fā)放對(duì)員工的影響是很大的，這筆小錢很可能會(huì)換取更大的收益，我們可以認(rèn)為這是從另一個(gè)層面上為經(jīng)銷商省錢的辦法。有的經(jīng)銷商要發(fā)福利也只是把倉庫里的損耗品發(fā)一點(diǎn)兒，或者直接給員工增加百十來塊錢。其實(shí)每月堅(jiān)持發(fā)點(diǎn)兒福利品，折射出來的卻是管理之道。很少有員工對(duì)自己的工資滿意，福利品可以從非現(xiàn)金的物質(zhì)收益角度進(jìn)行彌補(bǔ)。另外，發(fā)福利可以迎合業(yè)務(wù)員的單位自豪感。
另外，老板要定期到業(yè)務(wù)員的家里拜望一下他們的父母。這樣做不僅能提升業(yè)務(wù)員的歸屬感，還可以杜絕隱患。許多經(jīng)銷商不知道他手下工作了幾年的業(yè)務(wù)員家住哪里，發(fā)生卷款外逃事件也就難免了。絕大多數(shù)的父母都希望孩子在單位受領(lǐng)導(dǎo)器重，能有提升的機(jī)會(huì)，從某種意義上對(duì)孩子是監(jiān)督和正面教育，對(duì)避免員工出現(xiàn)損害經(jīng)銷商的行為及優(yōu)秀員工的流失也有一定的預(yù)防作用。
成功的薪金設(shè)置案例賞析
經(jīng)銷商給員工發(fā)工資當(dāng)然是花錢，而花錢起不到應(yīng)該起的作用無疑就是一種浪費(fèi)了，而這種浪費(fèi)很有可能從根本上動(dòng)搖到經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)根基。以下是做得比較成功的經(jīng)銷商在薪金設(shè)置上的成功案例。在這里列出來，供大家參考。
案例一：
河南田經(jīng)理采用的薪酬模式是：基本工資＋考核工資＋獎(jiǎng)金。這兩種薪酬模式，從本質(zhì)上來說沒有什么區(qū)別，只是名稱發(fā)生了變化。田經(jīng)理認(rèn)為，用“基本工資”代替“底薪”，用“考核工資”代替“提成”，雖然只是名稱發(fā)生了改變，但意義卻大不相同。
首先，采用“基本工資”、“考核工資”、“獎(jiǎng)金”這些名稱更人性化�！暗仔健苯o員工的感覺是，自己是個(gè)打工者，干一天掙一天的錢。而“基本工資”給員工的暗示是，自己在做一份工作，拿的是工資。這樣，從心理上給員工一個(gè)歸屬感�！蔼�(jiǎng)金”則具有福利和激勵(lì)的雙重含義，給員工更多額外的東西。
其次，田經(jīng)理認(rèn)為自己的薪酬模式更容易對(duì)員工進(jìn)行細(xì)化管理。他發(fā)給員工的“基本工資”含有很多內(nèi)容，例如基本工資是600，其中包括電話費(fèi)100，交通費(fèi)100，全勤獎(jiǎng)50，夏天的降溫費(fèi)50，冬天取暖費(fèi)50，誤餐費(fèi)50，加班費(fèi)用100（細(xì)化到每一個(gè)時(shí)間段，比如晚6～8點(diǎn)20元）。“考核工資”也是由幾部分組成，當(dāng)然最主要的還是銷量提成，這也分成不同的比例：例如完成50％提1％，完成80％提1.5%，完成100％提2％。此外，考核的項(xiàng)目還包括終端的陳列情況等細(xì)節(jié)。通過這些細(xì)化的指標(biāo)，田經(jīng)理實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工的精細(xì)化管理。
案例二：
江西王經(jīng)理采取的薪金制度具體操作方式是每月發(fā)放薪水的時(shí)候，提成不完全發(fā)放，譬如提成只發(fā)放3%，剩下的5%要到三個(gè)月后，按照總業(yè)績(jī)是否達(dá)標(biāo)進(jìn)行綜合考評(píng)，然后再發(fā)放三個(gè)月的累計(jì)提成薪水。 該方式能有效杜絕業(yè)務(wù)人員將本應(yīng)該完成的業(yè)績(jī)滯后，或提前預(yù)支下個(gè)月的業(yè)績(jī)，并且有效減少有能力的業(yè)務(wù)人員干不滿3月就走人情況發(fā)生。對(duì)于業(yè)務(wù)人員來說，每三個(gè)月都有一筆不少的“額外”薪水，相當(dāng)于一年多發(fā)了4次薪水，從心理的暗示效應(yīng)說來說，對(duì)業(yè)務(wù)人員也是一種不小的鼓勵(lì)。
新產(chǎn)品的話把銷售的提成+工資控制在銷售利潤(rùn)的25%-50%左右，底薪可設(shè)置為階梯式的，也就是說是有任務(wù)的，想拿什么樣的底薪就得完成什么樣的任務(wù)。
比如說保底的底薪為600元，即沒有任務(wù)可拿的最低保障；第二級(jí)底薪為1000，另有提成，但有20000的銷售任務(wù)；第三級(jí)底薪為1500元，另有提成，此時(shí)必須完成的銷售任務(wù)為50000元……再以此分下去第四級(jí)等等，并且提成也是不一樣的，不同的任務(wù)所拿的提成也不一樣。向他們灌輸這種思想：選擇什么樣的工資絕對(duì)是靠自己掌握的。
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