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任正非有一個(gè)灰度理論，因此也不排除他能接受后一種選擇。相較而言，后一種選擇，即接受將華為“奮斗者”的貢獻(xiàn)資本化，是比較容易得到認(rèn)同的解決方式，因?yàn)槔蟿?shì)力永遠(yuǎn)是大權(quán)在握的狀態(tài)，但這對(duì)于后來的華為“奮斗者”就不是那么好是消息了。
要理解一家公司，不僅僅要看它怎么說，也要看它怎么做，即聽其言還要觀其行。理解華為也是一樣，但華為因?yàn)橹罢f得很少，盡管有朋友在華為工作，對(duì)其內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制有所耳聞，但對(duì)我來說，華為還是相當(dāng)神秘：一家民營(yíng)企業(yè)規(guī)模做得這么大，都進(jìn)《財(cái)富》世界500強(qiáng)了;它又是如此創(chuàng)新，據(jù)說其申請(qǐng)的專利數(shù)量居所有中國企業(yè)之首;它的國際化是如此成功，收入接近70%來自海外市場(chǎng)。但讓人不解的是，雖然媒體和公眾對(duì)華為興致盎然，但它的高層管理者卻極少接受媒體的采訪。
最近，有機(jī)會(huì)對(duì)華為輪值CEO徐直軍作了2個(gè)多小時(shí)的采訪，使我對(duì)華為有了更全面、也更深入的認(rèn)識(shí)，一定程度上揭開了華為身上的神秘面紗。我發(fā)現(xiàn)盡管華為對(duì)外說得很少，但是它確實(shí)是一家言行一致的公司，公司的核心價(jià)值觀“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”真實(shí)地反應(yīng)了公司的理念，更為難得的是，華為的這種理念在公司內(nèi)部得到充分的宣傳、認(rèn)可和付諸實(shí)施。我認(rèn)為任正非先生在2011年報(bào)CEO致辭中的一句話是理解華為的核心，即“華為的董事會(huì)明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以利益相關(guān)者(員工、政府、供應(yīng)商……)利益最大化為原則，而堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀，驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗”。幾乎所有企業(yè)，其公司目標(biāo)(或者使命)都有為股東創(chuàng)造價(jià)值這一條，其中的多數(shù)還將這一條置于所有使命的首位。在對(duì)待股東的問題上，馬云說過一句驚世駭俗的名言“客戶第一、員工第二、股東第三”，但他仍然不敢忘了股東的利益。你可以辯駁說這是因?yàn)槿A為并沒有一個(gè)或者幾個(gè)大股東，但是華為沒有大股東是怎么形成了?
從本次徐直軍先生對(duì)華為股權(quán)結(jié)構(gòu)的解釋看，華為沒有大股東恰恰是創(chuàng)始人任正非的有意選擇。上世紀(jì)90年代，有一股知識(shí)資本化的思潮，而任正非認(rèn)識(shí)到華為所從事的電信行業(yè)恰恰是一個(gè)知識(shí)密集型的行業(yè)，興衰系于公司的創(chuàng)新能力，由此我們不難理解，為什么早在上世紀(jì)90年代，華為就招那么多研發(fā)人員，也不難理解公司將員工對(duì)公司的知識(shí)貢獻(xiàn)與其回報(bào)掛鉤，而后者，今天則被華為管理層認(rèn)為是華為獲得成功的關(guān)鍵因素。確實(shí)，在中國我們還很少看到一家民營(yíng)企業(yè)吸納了14 萬的知識(shí)性員工，而且還管理井井有條，公司上下都能朝著一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)“艱苦奮斗”。
說華為的理念是將知識(shí)資本化似乎也并不準(zhǔn)確，因?yàn)樗髥T工離職時(shí)將其持有的虛擬受限股以凈資產(chǎn)作價(jià)賣給公司。這等于是說，只有你還在為公司貢獻(xiàn)自己的知識(shí)，你才能享有作為公司“股東”的權(quán)利。竊認(rèn)為這顯然不屬于知識(shí)資本化的范疇，它更像是公司“奮斗文化”的一種體現(xiàn)。我尚不清楚，如果員工在華為退休，公司會(huì)如何處理其“虛擬受限股”。但我理解華為的“知本主義”并不是將知識(shí)資本化，而是以知識(shí)為本的概念，后者也是知本主義的本義。
從我個(gè)人的角度看，華為的制度安排更多是從行業(yè)屬性出發(fā)，是任正非本人經(jīng)過深入思考后，為激勵(lì)知識(shí)型員工為公司持續(xù)努力奮斗而設(shè)計(jì)的。對(duì)于任何一家公司而言，不論其是何種類型，在渡過創(chuàng)業(yè)期之后，都會(huì)面臨組織的惰性、僵化和官僚化，失去創(chuàng)業(yè)初期的奮斗精神。這種挑戰(zhàn)是如此可怕，以至于所有偉大的公司都不得不與之進(jìn)行持續(xù)不懈的斗爭(zhēng)。我很理解任正非先生對(duì)華為失去奮斗精神的擔(dān)憂，而他作為一個(gè)從沒有接受正規(guī)的管理和經(jīng)濟(jì)理論教育(事實(shí)上，大多數(shù)與他同齡的中國企業(yè)家都沒有接受相關(guān)的教育)的創(chuàng)業(yè)家，提出的解決方案非常具有創(chuàng)新性，事實(shí)上，我認(rèn)為這種方案前所未有。
個(gè)人以為華為的知本主義截止目前，是完美地解決了組織惰性問題，未來它仍然面臨兩方面的挑戰(zhàn)：一方面是來自于內(nèi)部，如何平衡那些退休了的奮斗者和奮斗中的奮斗者的利益。這實(shí)際是公司將來是否真正接受將知識(shí)資本化，至少到目前公司似乎還是不接受的，按照任正非的一貫理念，我推測(cè)他將來也不會(huì)接受，也就是說他個(gè)人將來不僅會(huì)退出管理，而且其股份也會(huì)留給其他的奮斗者。否則，公司將會(huì)變成由曾經(jīng)的奮斗者和正在奮斗的奮斗者共同擁有的公司，而前者占的股份比例會(huì)越來越高，當(dāng)然，所占股份增長(zhǎng)速度不會(huì)太快，相比于其他公司的僵化速度而言，應(yīng)當(dāng)也會(huì)慢很多。任正非有一個(gè)灰度理論，因此，我也不排除他能接受后一種選擇。相較而言，后一種選擇，即接受將華為“奮斗者”的貢獻(xiàn)資本化，是比較容易得到認(rèn)同的解決方式，因?yàn)槔蟿?shì)力永遠(yuǎn)是大權(quán)在握的狀態(tài)，但這對(duì)于后來的華為“奮斗者”就不是那么好的消息了。
華為另一方面的挑戰(zhàn)來自外部，這不僅僅是因?yàn)槿A為的制度安排非常獨(dú)特，而且在于這種制度安排涉及的恰恰是中國管制相對(duì)嚴(yán)苛的金融領(lǐng)域。雖然，華為6.5萬多“股東”并不是真正的股東，但他們確實(shí)是出資人，如果說與普通的出資人的區(qū)別，我認(rèn)為只有兩點(diǎn)：第一，他們本身是公司的員工，這種購買股份權(quán)利是對(duì)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)之一;第二，他們?cè)谫徺I時(shí)，享受到了比較優(yōu)惠的價(jià)格——這與第一點(diǎn)顯然是相關(guān)的。而華為的這些“股東”與普通的公司股東在我看來，有一點(diǎn)本質(zhì)上是相同的，即都是要承擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，沒有明顯優(yōu)于股東的對(duì)公司的優(yōu)先索償權(quán)利。
對(duì)于一家有這么多“股東”的公司，我想它的財(cái)務(wù)應(yīng)當(dāng)是要受到監(jiān)管的，而且必須向“股東”們透明化�？赡芤彩浅鲇谶@方面的考慮，華為2009年開始對(duì)外公布經(jīng)過國際審計(jì)公司審計(jì)過的財(cái)務(wù)報(bào)告。對(duì)于監(jiān)管者而言，鑒于華為的“股東”如此之多，它事實(shí)上已經(jīng)是一家公眾公司了，而監(jiān)管者是否已經(jīng)實(shí)施了對(duì)華為的監(jiān)管以及如何對(duì)其進(jìn)行監(jiān)管都是挑戰(zhàn)。從我個(gè)人的觀點(diǎn)看，這個(gè)挑戰(zhàn)產(chǎn)生并不能責(zé)罰于華為，而是我們的監(jiān)管者對(duì)其職責(zé)應(yīng)作反思。正如許多有識(shí)之士已經(jīng)指出的，監(jiān)管機(jī)構(gòu)本應(yīng)當(dāng)將更多精力放在如何建立、規(guī)范、監(jiān)管市場(chǎng)上，而不要將監(jiān)管權(quán)變成一種審批權(quán)，進(jìn)而產(chǎn)生尋租、設(shè)租的空間。就我看來，華為的制度安排一定程度上也在倒逼監(jiān)管者盡快建立多層的證券和金融市場(chǎng)。事實(shí)已經(jīng)很擺在那里了，華為的制度安排已經(jīng)創(chuàng)造一家發(fā)源于中國、極具創(chuàng)新精神的世界級(jí)電信巨擘，我們都無法視而不見。
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