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在華為成立初期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單。在這段時間，華為一直采用的是在中小型企業(yè)比較普遍的直線式管理結(jié)構(gòu)。這段時期的高度中央集權(quán)，防止因權(quán)力分散而造成失控，避免了華為的夭折。
隨著業(yè)務的增長和組織的放大，華為開展了組織結(jié)構(gòu)和人力資源機制的改革，確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰(zhàn)式”作戰(zhàn)隊形，進行了權(quán)力的重新分配。這是一次從下到上，從一線到后方的權(quán)力重鑄。華為取得的成績離不開業(yè)務戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)型及終端市場的突破，但權(quán)力的合理分配和組織運營效率的提升也居功至偉。
但世界上沒有一成不變的真理，總部則依靠戰(zhàn)略導向主動權(quán)和監(jiān)控權(quán)，來保障一線的權(quán)力不被濫用或者無效益的使用。這不是一次傳統(tǒng)意義上權(quán)力從上至下的逐級分解，而在中國傳統(tǒng)文化當中，“人治”的觀念可謂根深蒂固。
延續(xù)到企業(yè)管理領(lǐng)域，也是如此。任人唯親、高度集權(quán)是人治型企業(yè)的兩大重要特征。這導致在這樣的企業(yè)當中管理具備很大的秘密性、隨機性和不可預知性。企業(yè)運轉(zhuǎn)靠人緣、關(guān)系與情面，管理憑經(jīng)驗、感覺，控制靠隨機和自覺。隨著世界經(jīng)濟大同，東方傳統(tǒng)與西方理念正面交鋒，人治與法治、集權(quán)與分權(quán)之辯也愈發(fā)激烈。
對于這個問題，我的解答是：沒有最好的模式，只有最合適的模式，企業(yè)應該根據(jù)行業(yè)和自己的實際情況，探索和建立最適合自己的模式與道路。但通常而言，要走向規(guī)范化、專業(yè)化、國際化，告別老板“一言堂”，合理的分權(quán)與授權(quán)是必然要走的道路。只不過是在不同的場合和情況下，具體的方式方法以及“度”的把握的問題。
一個人獨享的權(quán)力是無效的權(quán)力，因為權(quán)力不是養(yǎng)在家里的寵物，也不是供獨自欣賞的珍玩，而是用來辦事的資源。權(quán)力必須分給手下，才能調(diào)動他們的積極性，共同辦成大事。歷史上的帝王，大多善于專權(quán)而不善于分權(quán)，大大地降低了治理的效率，成了社會發(fā)展的包袱，不可不引以為戒。
以華為為例，便一直奉行的是中央集權(quán)，但在此基礎(chǔ)上進行層層有序的分權(quán)。這么多年以來，華為的副總裁林立，但每個副總裁的權(quán)限都受到了嚴格限制，互成犄角之勢，頗有些鬼谷子的“飛鉗”意味，但盤算下來倒還真沒有什么“功高鎮(zhèn)主”的，任正非的兵法權(quán)謀果然厲害。
建立矩陣結(jié)構(gòu)，實施有序分權(quán)
在華為成立初期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單。在這段時間，華為一直采用的是在中小型企業(yè)比較普遍的直線式管理結(jié)構(gòu)。
由任正非直接領(lǐng)導公司綜合辦公室，下屬五個大的系統(tǒng)：中研總部、市場總部、制造系統(tǒng)、財經(jīng)系統(tǒng)以及行政管理系統(tǒng)。主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)；各系統(tǒng)中任何一個部門的管理人員只對其直接下屬有直接的管理權(quán)；同理，每個部門的員工的所有工作事宜也只能向自己的直接上級報告。這種簡明迅捷的直線式組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了其原始積累的任務，作為公司最高領(lǐng)導者的任正非對公司內(nèi)部下達的命令和有關(guān)戰(zhàn)略部署也更加容易貫徹。
然而伴隨著華為高端路由器的研制成功及在農(nóng)村市場上的成功銷售，企業(yè)逐漸邁上了高速發(fā)展的道路，不但在產(chǎn)品領(lǐng)域開始從單一的交換機向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品及移動通信產(chǎn)品擴張，市場范圍遍及全國的各省市，而且公司的員工數(shù)也呈幾何倍數(shù)遞增。在這種情況下，單純的直線管理日益暴露出其缺點：在組織規(guī)模擴大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有的管理職能都集中由一個人來承擔。而當該“全能”管理者離職時，難以找到替代者，而導致部門間協(xié)調(diào)差。
任正非很快意識到這種管理上的弊端，認為華為的發(fā)展應該向市場靠攏，這種靠攏不僅要依靠先進的技術(shù)、可靠的質(zhì)量，還必須用周到的服務去爭取市場，在這種直線式管理的結(jié)構(gòu)上進一步細分管理系統(tǒng)。在1998年，華為廢除了以往部門結(jié)構(gòu)管理這種權(quán)力主要集中在少數(shù)幾個高層手中的管理模式，在大量學習和理解西方先進管理經(jīng)驗的情況下，結(jié)合自己的實際情況，轉(zhuǎn)而引進事業(yè)部機制，以提高管理效率，創(chuàng)造更多新的增長點，“調(diào)動起每一個華為人的工作熱情”。也就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。
一旦出現(xiàn)有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，華為就會在組織構(gòu)架上相應地建立一系列明確的負責部門，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。一旦出現(xiàn)新的機遇，這些相應的部門就會迅速出擊抓住機遇，而用不著整個公司行動。在該部門的牽動下，公司的組織結(jié)構(gòu)必定產(chǎn)生一定的變形。在這個過程中，相互關(guān)聯(lián)的要素（流程）沒有發(fā)生變化，但聯(lián)系的數(shù)量和內(nèi)容都發(fā)生了變化。當階段性的任務完成之中，就恢復到常態(tài)。從平衡到不平衡，從不平衡回歸新的平衡，這是一個不斷演進的動態(tài)過程，并且具備權(quán)力相互制衡的天然特征。
從此，華為事實上開始轉(zhuǎn)向了矩陣結(jié)構(gòu)（二維組織結(jié)構(gòu)）。既擁有按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部，又擁有按地區(qū)的戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司。
在1998年定稿的《華為基本法》中，第四十四條明確提出：公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)，即按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務的職責；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。
同時，在第四十六條對事業(yè)部建立的原則和作用進行了更為明確的闡述和規(guī)定：對象專業(yè)化原則是建立新的事業(yè)部門的基本原則。事業(yè)部的劃分可以是以下兩種原則之一，即產(chǎn)品領(lǐng)域原則和工藝過程原則。按產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立的事業(yè)部是擴張性事業(yè)部，按工藝過程原則建立的事業(yè)部是服務型事業(yè)部。擴張型事業(yè)部是利潤中心，實行集中政策、分權(quán)經(jīng)營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經(jīng)營所需要的必要職能，既充分授權(quán)，又加強監(jiān)督。對具有相對獨立的市場，經(jīng)營規(guī)模已經(jīng)達到一定規(guī)模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產(chǎn)品或業(yè)務領(lǐng)域，應即使選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。
為了最大限度地抓住各地的市場，做好產(chǎn)品的銷售和服務工作，華為還非常重視地區(qū)公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合資公司，隨后與鐵通合資建立北方華為，收購原102廠建立四川華為，自此開啟了華為市場戰(zhàn)略布局大幕。2002年，上海華為改制，成為華為市場部真正意義上的華東分部（即華為的地區(qū)公司）。隨后，其他合資公司也逐步改制，華為的合資公司最終完成了他們的歷史使命，演變成為后來的地區(qū)公司。
即：按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運用公司分派的資源和盡量調(diào)動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔全部責任。對地區(qū)公司負責的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進行。
在華為創(chuàng)始人任正非看來，事業(yè)部和地區(qū)公司的成功與否，關(guān)鍵都在于組織分權(quán)制度是否適度�！笆聵I(yè)部不能軍閥割據(jù)，自立山頭。如果對事業(yè)部失去控制就失去建立事業(yè)部的目的。子公司能吞掉母公司，更是個笑話，是控制關(guān)系的完全顛倒”，任正非在剛開始建立矩陣結(jié)構(gòu)的時候，就注意到了這個問題，“我們必須明確，只有控制有效的組織才是我們應該建設的組織，沒有控制有效，就沒有必要分權(quán)。”
權(quán)力新主角，一線鐵三角
在20多年的發(fā)展歷程當中，華為不斷因應環(huán)境和自身的變化，雖然“謹慎”、但一步步總在向前地探索出了一條適合自己的分權(quán)之道和授權(quán)之術(shù)。到2009年，任正非又開始醞釀新的改革。
這一年，在極端困難的外部條件下，華為成功經(jīng)受住了考驗，業(yè)績逆市飄紅，全年銷售額超過300億美元，銷售收入達到215億美元，客戶關(guān)系得到進一步提升。在內(nèi)部，亦同步開展了組織結(jié)構(gòu)和人力資源機制的改革，確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰(zhàn)式”作戰(zhàn)隊形，培育機會、發(fā)現(xiàn)機會并咬住機會，在小范圍完成對合同獲取、合同交付的作戰(zhàn)組織以及對中大項目支持的規(guī)劃與請求。
原來，隨著時間的流逝和組織的放大，擁有太多權(quán)力和資源的華為決策機構(gòu)遠離戰(zhàn)場，同時為了控制運營風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)，滋生了嚴重的官僚主義及教條主義，導致最前線的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間用在找目標、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。面對越來越大的市場，戰(zhàn)線不斷被拉長，戰(zhàn)機的稍縱即逝留給華為調(diào)動資源的時間越來越少，一線必須擁有更多的決策權(quán)，才能適應千變?nèi)f化中的及時決策。
這個問題如何解決？常規(guī)思維，既然是前后方相隔太遠，中間協(xié)調(diào)不足，那么對后方進行精簡機關(guān)、壓縮人員、簡化流程，這樣前后方溝通與資源調(diào)配效率就能得到提升。但華為EMT（經(jīng)營管理團隊）卻并不認同這個做法，他們認為簡單的精簡機構(gòu)并不能從根本上解決問題，機關(guān)干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加成本，更重要的是幫不了什么忙，無法產(chǎn)生額外的效益。而且機關(guān)干部下去以后以總部自居，反而干預了正常的一線工作，得不償失。既然常規(guī)方法行不通，想要創(chuàng)新卻也不易，眼看就要陷于僵局，一份來自華為北非地區(qū)的匯報帶給任正非一絲啟發(fā)。
在華為北非分部，圍繞做厚客戶界面，員工成立了以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。華為的先進設備、優(yōu)質(zhì)資源，應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。這為華為組織變革和分權(quán)提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊，后方僅起保障作用。相應的流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，共同努力地控制有效流程點的設置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。
可以更形象化地理解，華為過去是中央集權(quán)制，組織和運作機制是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在“推”，推的過程中一些無用的流程、不出功的崗位，是看不到的。而現(xiàn)在華為將權(quán)力分配給一線團隊，逐步形成“拉”的機制，準確的說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制。在拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并剪去，組織效率就會有較大的提高。權(quán)力的重新分配促使華為組織結(jié)構(gòu)、運作機制和流程發(fā)生徹底轉(zhuǎn)變，每根鏈條都能快速靈活的運轉(zhuǎn)，重點的交互節(jié)點得到控制，自然也就不會出現(xiàn)臃腫的機構(gòu)和官僚作風。
權(quán)力的重新分配，并不否定過去二十年華為取得的成績。過去高度的中央集權(quán)，防止因權(quán)力分散而造成失控，避免了華為的夭折，但世界上沒有一成不變的真理，今天，華為通過全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來實現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機構(gòu)臃腫。
打贏一場戰(zhàn)爭，需要的是全局運籌帷幄，而打贏一次戰(zhàn)斗，靠的卻是戰(zhàn)斗部隊的實力和隨機應變。在可以預見的未來，華為一線真正擁有了“將在外，軍令有所不受”的主動決策權(quán)，而后臺與總部分離，完全成為支持角色，為前線的每一次戰(zhàn)斗提供資源和配套，沒有了頤指氣使，運營效率的提升是必然。總部則依靠戰(zhàn)略導向主動權(quán)和監(jiān)控權(quán)，來保障一線的權(quán)力不被濫用或者無效益的使用。這不是一次傳統(tǒng)意義上權(quán)力從上至下的逐級分解，而是從下到上，從一線到后方的一次權(quán)力重鑄。
2012年上半年華為營收1027億人民幣，同比增長5.1%，這一數(shù)據(jù)顯示，華為在面臨全球金融危機和歐債危機雙重危機下，仍保持了穩(wěn)健增長的態(tài)勢，全面超越最大的競爭對手瑞典愛立信，成為全球通信行業(yè)老大。驕人的業(yè)績雖然離不開華為業(yè)務戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)型及終端市場的突破，但權(quán)力的合理分配和組織運營效率的提升也居功至偉。任正非曾感嘆：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。”權(quán)力分配會在前進中不斷優(yōu)化，積蓄的深厚內(nèi)功后薄發(fā)，會使華為在面對未來更加復雜的市場變化時游刃有余，充滿活力和信心。
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