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薪酬是人力資源管理很核心的一個部分。我們需要有三個基本的觀點，第一要有戰(zhàn)略觀，第二要有績效觀，第三要有分配觀。
人力資源管理就涉及到很多系統(tǒng)平臺的建設，最簡單來講，大量的激勵機制、考核機制、淘汰機制等都需要在這個環(huán)節(jié)里完成。
HR管理，不要簡單停留在招聘幾個人，從來不想我們的薪酬機制，我們的績效考核機制，也從來不去思考我們的培訓體系建設得怎么樣。
對企業(yè)來講，薪酬是作為人力成本去思考的。所以說我們的薪酬管理，最主要的一點，就是怎么用一個小投入換取大的回報，也就是薪酬的激勵性。
在共贏薪酬里面我們重點要解決這三個問題：第一個是平均是不是等于公平，第二個是高薪是不是能夠高效，第三個是怎么利用薪酬這個杠桿來防止員工的流失。
這就是我們企業(yè)薪酬管理的三大困惑。所以很多企業(yè)需要做薪酬工作。我不用考察其他的，只看你每個月發(fā)放的工資表，就知道有問題了。平均是對員工最大的傷害。
如何設計激勵性的薪酬體系？
如何增強薪酬的激勵性，我希望大家還是跳出薪酬來看待薪酬，跳出工資來看待工資。我們看一下激勵原則在哪里？什么才叫激勵？
體育比賽為什么有吸引力？
聯(lián)產承包責任制給我們什么樣的啟示？
讓一部分人先富起來的后果是什么？
我們?yōu)槭裁匆茉炷敲炊嗟陌駱樱?/P>
所以我們在討論薪酬的激勵性的時候，希望大家記住，動態(tài)、變化、差異化。高激勵的薪酬體系，怎么做到動態(tài)、做到變化、做到差異化，就怎么操作。
員工的收入主要來自于績效工資加基本工資。績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。高層員工建議四六分配，中層員工七三分配，基層員工八二分配。某種意義上需要思考一點，對于高管很有壓力，一個決策失誤60%就沒了。崗位對企業(yè)最終業(yè)績，對企業(yè)利潤的最終業(yè)績，或者銷售額的最終業(yè)績，或者我們戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)影響越大，浮動工資比例越大，這就是基本原則。
設計激勵性的薪酬體系，我們只有在浮動工資和長期激勵上下功夫。所以說給員工加工資的時候，我們用最簡單的辦法，不要加在固定工資上，也不要加在年終工資上，因為這是毫無價值的。固定工資跟福利不產生任何激勵性的效果。
當然，薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應，我們企業(yè)發(fā)展階段有嬰兒期、少年期、成年期、老年期。在嬰兒期里面，它的工資結構里，基本工資是低的，浮動工資是高的，福利是低的；在少年階段，就是企業(yè)的快速成長階段，基本工資是有競爭力的，浮動工資是高的，福利是低的；在成年成熟階段，基本工資是高的，浮動工資是低的，福利是高的。并不是要記住這個結構，而是搞清楚到底這是什么東西。為什么企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段要做這種薪資結構？為什么要在企業(yè)的成長階段要做這種薪資結構？創(chuàng)業(yè)階段做低的基本工資，高的浮動工資，低的福利原因在哪兒？高的浮動工資帶來高的激勵，在創(chuàng)業(yè)的時候，我們希望所有的員工跟老板一樣具有積極性、責任感，這是很好理解的。低的基本工資，創(chuàng)業(yè)的時候，利潤都沒有，怎么可能高的基本工資呢？福利也是一樣。我們現(xiàn)在大量的企業(yè)應該說在成長階段，在成長階段的企業(yè)為什么要做有競爭力的基本工資？成長階段，老板手上已經有員工跟他走過創(chuàng)業(yè)階段，這些員工常常面臨流失的可能，所以他要采取有競爭力的基本工資。
在不少國外的公司，總有10%的淘汰率。20%的優(yōu)秀，70%是中等，而剩下的10%要被淘汰掉的。人數(shù)少了，工作做不完，就再招員工。而大部分時候新招的10%還沒有被淘汰掉的老員工優(yōu)秀。但是他們的目標不在10%身上，在70%身上。怎么讓70%進入到20%里面，我犧牲掉10%的成本讓20%向70%進化，因為他們知道風平浪靜是不行的。
獎金應該怎么發(fā)？
我接觸了這么多的企業(yè)，大多數(shù)都是搞一個年終獎就了事。上次在浙江一家企業(yè)很有意思。馬上要過農歷年的時候，搞了一個員工總結大會，給一個員工發(fā)了5000塊錢。頒布這個獎勵，員工一臉茫然。原來他在去年春節(jié)的時候值班抓了一個小偷，讓公司財產免于損失，那時候沒發(fā)獎，今年獎了。
我們獎金的本質到底是什么？獎金的本質是讓員工保持一種持續(xù)的工作狀態(tài)。所以需要及時獎勵，而不是拖了好久。
我在工作過程當中碰到的典型的案例是2003年底在浙江的時候，那些老總經常問我能不能給他們設計一下獎金的發(fā)放方案。12月份讓我給他提一個今年獎金的發(fā)放方案。
這是我們大量企業(yè)普遍存在的一個問題，每年年底的時候才出一個獎金的發(fā)放方案，這是很糟糕的。
為什么？獎金的目的是給員工持續(xù)的激勵狀態(tài)，獎勵的是員工過去12個月工作的情況。而需要做的是明年獎金的發(fā)放方案，就像在一場比賽之前，你就就告訴員工，第一名8萬，第二名5萬，第二名3萬。獎金發(fā)放方案，目的應該是在明年激勵員工去獲得高額的獎金。
關于獎金的分配計算方法，我這里有個分配小建議。年終獎：以該人員的崗位工資和年度業(yè)績考核系數(shù)（月度/季度的平均值）的乘積數(shù)為該人員的分配權重，在年終獎金池里面進行加權分配。
其次還可以設計優(yōu)秀管理者獎、優(yōu)秀員工獎、總經理特別貢獻獎，等等。獎金體系設計的層次盡量豐富一些，一個是崗位價值，另一個是業(yè)績貢獻系數(shù)。但我們需要回避一個潛在的系統(tǒng)風險，由于兩個部門的經理對員工松、嚴程度不一樣，導致不公平。
走出中高層激勵的誤區(qū)
我們說機構管理里面，除了獎金激勵，還有一部分就是股權激勵，股權激勵已經成為越來越多的企業(yè)采取的方式，對上市公司實施股權激勵挑戰(zhàn)很多。
浙江的企業(yè)在上世紀90年代發(fā)展快速最根本的原因，是解決高管持股的問題。我接觸的十幾家民營企業(yè)全部解決了這個問題，高層流動就很少，真正的以廠為家。
當你的企業(yè)持續(xù)增長的時候，股權激勵有效，一旦做不到持續(xù)增長，股權激勵帶給你的就是無盡的煩惱。
對于中高層，長期激勵方式主要有三種類型：股票、期權、利潤分享。股票就是實實在在的，你擁有所有權，你是股東。期權不是一個概念，期權名義上給了你這個東西，但是一定時間內，是不可以上市交易的。只要是實施期權類的激勵方式，要求一個管理者跟公司共同成長。
股票有很多種，在江浙的企業(yè)很早就實行股權的激勵計劃分兩類，一類是影子股票，另一類是真正的股票。真正的股票擁有所有權，影子股票是分紅權。
分紅權也分兩類，第一類是跟崗不跟人，另一類是跟人不跟崗。如果我們要做股權激勵，可以先從分紅權這個角度入手去做跟崗不跟人，然后再轉化為跟人不跟崗，然后轉化為期權，轉化為股份，去規(guī)避一些沒有必要的風險。當然，可以直接上股權激勵，沒有問題更好。
為什么我們一定要強調這個環(huán)節(jié)？為什么一定要從沒有所有權向所有權轉化？主要考慮對擁有分紅權的人來講，如果一直不給他轉化為實在的股權，就會存在心里壓力。
如果每年有5%的分紅權，然而如果現(xiàn)在突然想離開，首先需要衡量一件事，這就是違約成本。期權最核心就在這里面，離開公司就自動作廢。，現(xiàn)在是2010年，我給你做了10年期的股權，從2010年到2020年期間，你必須都呆在公司里。離開公司還沒有行權，那么這5%的期權自動收回公司。當然，不會一下就給你期權，每年只讓你行權手中股份的20%.這種思想的背后主要是為了讓員工的奮斗目標跟公司奮斗目標的長期的聯(lián)系，我們一定要搞清楚股權激勵本質的問題。
股權激勵，還是不要被美麗的外表所迷惑，對每種激勵帶來的危害要了解。
遞延發(fā)放獎金，加大違約人員的成本
獎金發(fā)放管理，第一是及時發(fā)放，第二是遞延發(fā)放，第三是抵押，第四是轉化。
在薪酬設計的時候有短期、中期、長期，每個月發(fā)放一次，獎金分紅一年一次，也可能一年兩次。公司就在這三個方面找平衡。員工特別喜歡周薪這種發(fā)放方式，每周都發(fā)。還有的發(fā)的是日薪。有個知名公司國內的工資是按月發(fā)放，在國外有半月發(fā)一次，也有每周發(fā)一次。分紅是5月份和11月份，這樣一來，員工一年當中有好幾次額外收入。
獎金分成幾次發(fā)，是為了避免員工的流失率，因為一旦集中發(fā)放，很多人可能拿完這筆錢就離開了公司；而分成幾次發(fā)放，就減少了這方面的問題，因為發(fā)完這一次就離下一次不遠了，員工就總有一些期待。
怎么設計崗位的薪資結構？
所謂的局長，到底哪個局長更重要，憑什么你這個處長8000元一個月，我這個處長5000呢，這是我們專業(yè)性的體系——崗位價值。
要設計一個合理的薪資結構，第一步需要做工作分析，無外乎分析這個崗位所需要的一些技能、經驗、難度、挑戰(zhàn)性，以及它的失誤對企業(yè)帶來的影響。
第二步是崗位評價。解決什么樣的問題？解決內部水平管理的問題。我們的薪酬管理體系需要解決三大問題，水平、結構、發(fā)放。一個是內部的公平性、一個是外部的競爭性。外部的競爭性體現(xiàn)在我們公司內部的薪資水平跟行業(yè)的薪資水平是一個什么樣的狀態(tài)，具不具備競爭力，也是一個水平的問題。在崗位評價這部分，實際上解決的是內部的公平性。解決內部的公平性問題，我們需要做薪酬調查。動態(tài)變化的收入占整個收入比例的狀況，我們知道變化越多積極性越強。我們都接觸過保險的從業(yè)人員，他們那種執(zhí)著精神，他們的頑強。是因為他的收入結構是0/100%，是一個高激勵的薪酬。
現(xiàn)在很多企業(yè)一崗一薪制，一個崗位一個薪酬水平，你告訴我，有什么激勵性呢？我們今天需要的，就是一崗多薪制。從朦朧到清晰，一定要事前定游戲規(guī)則，而不是事后，并且這個規(guī)則越透明越好。你告訴你的員工，你現(xiàn)在拿2000，但是你能拿到3000，他的工資是一個區(qū)間。你清晰告訴他這個問題，本身對他就是激勵。不要再搞“一崗一薪制”的體系了，需要做寬帶的工資結構。
評估的是崗位，不是人。描述中的崗位滿足描述中的狀態(tài)。評估時，不要考慮現(xiàn)有的崗位級別、工資級別、任職人的等級等，要保持尺度一致。
工資架構上一定要透明，一定要讓每個崗位的員工知道自己現(xiàn)在在什么樣的位置，還有多大空間。工資架構的透明本身就是一種激勵性。密薪是針對每個人的工資，個體的工資，工資架構透明是針對崗位的。
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