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知道頂尖管理者是如何做決策的嗎？現(xiàn)在，把你了解的那些東西都拋到腦后吧。
比 方說(shuō)，我們都“知道”，緊迫的期限能給人帶來(lái)靈感�？上聦�(shí)常常并非如此。緊迫的期限往往還會(huì)產(chǎn)生事與愿違的后果——在最關(guān)鍵的時(shí)刻削弱人的創(chuàng)造力。另 外，大多數(shù)人都以為，在解決問(wèn)題時(shí)，我們依靠的是大腦中控制邏輯推理的區(qū)域。而事實(shí)上，頂尖戰(zhàn)略家似乎會(huì)更多地依靠大腦中控制情緒和直覺(jué)的區(qū)域。
以上是神經(jīng)影像學(xué)帶給我們的一些洞見(jiàn)。從事神經(jīng)影像學(xué)的科學(xué)家會(huì)運(yùn)用復(fù)雜的儀器來(lái)繪制人們工作或思考問(wèn)題時(shí)腦部活動(dòng)的影像。該領(lǐng)域的研究現(xiàn)在雖然尚處起步階段，但已經(jīng)為我們提供了前所未有的絕佳機(jī)遇。
研究人員現(xiàn)在可以看到人腦如何對(duì)某些情況做出反應(yīng)——這一過(guò)程研究對(duì)象本人顯然無(wú)法看到，更別說(shuō)進(jìn)行解釋了。相關(guān)研究有望讓我們更好地了解領(lǐng)導(dǎo)者如何做出明智選擇以及普通人怎樣從中汲取經(jīng)驗(yàn)。
下面讓我們更深入地探討研究人員的部分發(fā)現(xiàn)。
緊迫的期限無(wú)助于創(chuàng)新
我們常常以為，定一個(gè)最后期限能幫助我們克服惰性并專注地完成工作。但對(duì)大腦的研究卻顯示實(shí)際情況恰恰相反。緊迫的期限在更多時(shí)候會(huì)限制我們的思維，使決策質(zhì)量大大下降。
凱 斯西儲(chǔ)大學(xué)(Case Western Reserve University)組織行為學(xué)、心理學(xué)和認(rèn)知科學(xué)系教授理查德·博亞齊斯(Richard Boyatzis)和同事安東尼·杰克(Anthony Jack)以及其他研究者發(fā)現(xiàn)，緊張的期限會(huì)使人的緊迫感和心理壓力加劇。在這種狀態(tài)下，研究對(duì)象大腦中負(fù)責(zé)解決問(wèn)題的“任務(wù)正激活”(task positive)網(wǎng)絡(luò)會(huì)比較活躍。但這并不是大腦中產(chǎn)生新潁創(chuàng)意的區(qū)域。
博亞齊斯博士表示：“研究顯示，期限越緊，你就越難想到解決問(wèn)題的其他途徑。在這種情況下，我們想讓組織中的成員‘跳出盒子思考’，他們卻連‘盒子’都看不到�！�
比方說(shuō)，如果一名IT經(jīng)理要趕著推出新款軟件產(chǎn)品，這名經(jīng)理也許會(huì)急于修復(fù)所有漏洞。但如果壓力沒(méi)那么大，這位經(jīng)理也許就會(huì)后退一步，問(wèn)問(wèn)自己究竟為什么會(huì)出現(xiàn)這些問(wèn)題，然后采用完全不同的處理方式，去編寫運(yùn)行更順暢，從源頭上杜絕這些漏洞的代碼。
那 么，這是否意味著公司應(yīng)該取消最后期限呢？在多數(shù)情況下，這是不現(xiàn)實(shí)的。因此，哈佛醫(yī)學(xué)院(Harvard Medical School)助理臨床教授、培訓(xùn)公司NeuroBusiness Group創(chuàng)始人西里尼·皮拉伊(Srini Pillay)建議公司幫助員工減壓，使他們即使在重壓之下仍能“訪問(wèn)”大腦的創(chuàng)意區(qū)。
其中一項(xiàng)技巧是通過(guò)冥想等練習(xí)，學(xué)會(huì)隨意暢想。在這種精神狀態(tài)下，大腦中的創(chuàng)造力區(qū)域往往會(huì)活躍起來(lái)。皮拉伊博士說(shuō)：“人們?cè)谒伎贾杏龅秸系K時(shí)，一般會(huì)更加絞盡腦汁地思考。而神經(jīng)科學(xué)研究告訴我們，換種思維方式更重要。”
不確定感會(huì)讓人做出錯(cuò)誤的選擇
迫在眉睫的最后期限并不是導(dǎo)致決策失當(dāng)?shù)奈ㄒ灰环N壓力。還有一種壓力來(lái)自不確定性，比如感覺(jué)你的工作或你所在公司的前景面臨危機(jī)。
皮拉伊博士援引了一項(xiàng)研究來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。該研究發(fā)現(xiàn)，不確定感會(huì)激活腦部與焦慮和厭惡相關(guān)的功能中心，而這類擔(dān)憂會(huì)導(dǎo)致人們下意識(shí)地做出某種決策。他說(shuō)：“在不確定的時(shí)刻，你會(huì)在那種無(wú)望感的驅(qū)使下行動(dòng)�！�
他說(shuō)，問(wèn)題是這項(xiàng)研究還顯示，在不確定的環(huán)境下，75%的人會(huì)錯(cuò)誤地預(yù)測(cè)將有不幸發(fā)生。因此，這些建立在恐懼和焦慮之上的反應(yīng)和決策事實(shí)上有可能是完全錯(cuò)誤的。
我們假設(shè)有一家公司因經(jīng)濟(jì)形勢(shì)疲軟而遇到了一些困難。管理者如果陷入這種危困思維，則可能會(huì)過(guò)于悲觀，不敢聘用新員工或投資新設(shè)備，而該公司也許恰恰需要通過(guò)這些行動(dòng)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
鑒于不確定性是現(xiàn)代社會(huì)許多工作場(chǎng)所的共同特征，因此解決方案不在于如何規(guī)避不確定性，而在于學(xué)會(huì)去接納。皮拉伊博士說(shuō)：“應(yīng)該認(rèn)識(shí)到你的反應(yīng)可能過(guò)激了�！�
皮 拉伊近期對(duì)一家大型能源公司的高管進(jìn)行了培訓(xùn)，教他們?nèi)绾卧诓淮_定的形勢(shì)下制定決策，重點(diǎn)是幫助他們理解任何決策都不是鐵板釘釘?shù)摹绻笄闆r發(fā)生變 化，你一直都有機(jī)會(huì)重估決策。他說(shuō)，這樣能減輕壓力，讓人們敢于放手去做。另外還有一種有效的方法，就是要認(rèn)識(shí)到你往往會(huì)在不確定的情況下采取危困思維， 然后有意識(shí)地轉(zhuǎn)換思維，從更積極的角度看待問(wèn)題。
善于決策的人不拘泥于事實(shí)
每個(gè)人心中都有一個(gè)經(jīng)典而且令人肅然起敬的決策者形象，這位決策者理智務(wù)實(shí)，能穿透細(xì)枝末節(jié)，追求事實(shí)真相。但研究人員發(fā)現(xiàn)，實(shí)際情況其實(shí)比這復(fù)雜得多：最出色的領(lǐng)導(dǎo)者似乎更依賴感性思維，而不是邏輯。
埃 默里大學(xué)(Emory University)的管理學(xué)教授兼精神病學(xué)副教授羅德里克·吉爾基(Roderick Gilkey)與同事共同展開(kāi)了一項(xiàng)研究，考察管理者制定戰(zhàn)略決策時(shí)的腦部活動(dòng)。研究人員給一組處于職業(yè)生涯中期的高管設(shè)置了一系列管理情境，讓他們進(jìn)行 分析并給出建議，并在他們處理這些任務(wù)時(shí)用功能性磁共振成像儀對(duì)他們的大腦進(jìn)行掃描。
研究人員原以為會(huì)在參與規(guī)劃和邏輯推理等活動(dòng)的前額葉皮質(zhì)區(qū)域觀察到大量活動(dòng)。前額葉皮質(zhì)區(qū)確有活動(dòng)，但活動(dòng)主要出現(xiàn)在大腦的其他區(qū)域——也就是那些參與社交和感性思維的區(qū)域。受試人群中，戰(zhàn)略思維能力較強(qiáng)的管理者這些區(qū)域的活躍度比其他人要高得多。
研究機(jī)構(gòu)NeuroLeadership Institute的主管戴維·羅克(David Rock)表示：“潛在結(jié)論是，善于制定戰(zhàn)略的人能夠更好地通過(guò)感覺(jué)或知覺(jué)摸索出合適的戰(zhàn)略，而不是僅僅依靠邏輯和理性�！�
舉 例來(lái)說(shuō)，普通管理者也許會(huì)通過(guò)裁員等成本削減措施來(lái)提高企業(yè)利潤(rùn)率，他們無(wú)視一切情緒反應(yīng)，將其視為弱點(diǎn)。而優(yōu)秀的戰(zhàn)略思想家則會(huì)關(guān)注這些情緒，會(huì)充分考 慮成本削減措施對(duì)員工士氣、留存率和生產(chǎn)率等因素產(chǎn)生的全面、長(zhǎng)期影響。因此，這些管理者也許會(huì)采用不同的方式來(lái)提高利潤(rùn)率。
這項(xiàng)研究與其他神經(jīng)影像學(xué)研究的結(jié)果是一致的，它們均顯示，社交思維和分析思維所運(yùn)用的大腦區(qū)域是完全不同的，社交思維發(fā)揮的作用也比人們之前想象的要重要得多。換句話說(shuō)，善于用他人的視角看問(wèn)題與具有分析事實(shí)的能力是同等重要的。
比方說(shuō)，在試圖執(zhí)行有爭(zhēng)議的新戰(zhàn)略時(shí)，普通領(lǐng)導(dǎo)者也許以為，只要告訴團(tuán)隊(duì)成員需要做些什么就足夠了，他們未能認(rèn)識(shí)到，不讓團(tuán)隊(duì)成員參加討論可能會(huì)讓他們感覺(jué)自己的地位受到了攻擊。而卓越的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)本能地意識(shí)到應(yīng)該把所有人召集到一起討論，而不是下個(gè)命令就完事了。
羅克博士表示：“當(dāng)你在組織中制定決策時(shí)，你還需要考慮組織里的人和他們的反應(yīng)。許多戰(zhàn)略之所以出問(wèn)題，是因?yàn)楣芾碚邲](méi)有充分考慮決策會(huì)對(duì)人產(chǎn)生什么影響�！�
問(wèn) 題在于，大多數(shù)人都無(wú)法在社交和分析思維模式之間高效切換。加州大學(xué)洛杉磯分校(University of California, Los Angeles)的心理學(xué)教授馬修·利伯曼(Matthew Lieberman)表示：“我們的大腦當(dāng)然是有能力來(lái)回切換的，但實(shí)際上我們并不常這樣做。當(dāng)我們陷入一種特定的思維模式，這種模式往往會(huì)不斷強(qiáng)化。”
他說(shuō)，只要能適時(shí)提醒一下自己就會(huì)有所助益。舉例來(lái)說(shuō)，如果你知道自己常常陷入數(shù)字和分析之中，那么開(kāi)會(huì)時(shí)你可以在筆記中做些標(biāo)記，提醒自己定時(shí)關(guān)注會(huì)議室里的社交氛圍。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該保持積極態(tài)度
另一領(lǐng)域的研究超越了決策問(wèn)題，著重考察優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵(lì)他人——這些研究從領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者兩方面進(jìn)行考察。其中的奧秘似乎是“胡蘿卜”，而不是“大棒”。
博亞齊斯博士和其他研究者進(jìn)行過(guò)這樣一些研究，他們讓研究對(duì)象回憶自己與高效領(lǐng)導(dǎo)者的互動(dòng)交流，并對(duì)他們的腦部進(jìn)行掃描。這些研究對(duì)象的腦部活動(dòng)模式與另一項(xiàng)研究中接受正向心理培訓(xùn)的人所呈現(xiàn)的模式非常類似。大腦中參與社交思維的區(qū)域以及與正面情緒相關(guān)的區(qū)域被激活。
最出色的領(lǐng)導(dǎo)者似乎善于通過(guò)鼓勵(lì)、贊揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)等方式來(lái)激勵(lì)他人，從而與員工建立更緊密的感情紐帶，讓員工具有更強(qiáng)的目標(biāo)感。
博亞齊斯博士表示：“我們?nèi)匀灰詾�，要把事情做成，就得多否定，還要強(qiáng)硬一些，而數(shù)據(jù)則顯示，就人類本性而言，這種認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的。這無(wú)關(guān)性別和文化差異或其他因素，而是由我們與生俱來(lái)的腦部構(gòu)造決定的�！�
與 此同時(shí)，還有一些研究者在考察領(lǐng)導(dǎo)者大腦內(nèi)部的活動(dòng)。亞利桑那州立大學(xué)(Arizona State University)管理學(xué)教授戴維·瓦爾德曼(David Waldman)與皮埃爾·巴爾塔扎(Pierre Balthazard)等同事共同對(duì)企業(yè)管理者、創(chuàng)業(yè)者和軍官進(jìn)行過(guò)腦部掃描研究。他們的目的是考察高效領(lǐng)導(dǎo)者與遜色一些的領(lǐng)導(dǎo)者腦電功能有何不同。
他們的一項(xiàng)發(fā)現(xiàn)與“啟發(fā)性領(lǐng)導(dǎo)力”有關(guān)——“啟發(fā)性領(lǐng)導(dǎo)力”是一種能清晰表達(dá)某種有啟發(fā)性的愿景，并使戰(zhàn)略獲得他人認(rèn)同的能力。這些領(lǐng)導(dǎo)者不僅能縱觀全局，而且能把這幅圖景用清晰的語(yǔ)言表述出來(lái)告訴別人。
研究人員的重要發(fā)現(xiàn)是，這些能力在很大程度上取決于大腦特定區(qū)域之間的連接。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者似乎能自然而然地把這些區(qū)域連接起來(lái)，而遜色一些的領(lǐng)導(dǎo)者則做不到。
如 今，瓦爾德曼及其同事試圖運(yùn)用這一知識(shí)，訓(xùn)練人們運(yùn)用大腦中的這些區(qū)域。訓(xùn)練過(guò)程包括“神經(jīng)反饋”(neurofeedback)，這是一種訓(xùn)練大腦學(xué)習(xí) 任務(wù)處理新過(guò)程的方法。一臺(tái)電腦會(huì)在受訓(xùn)者觀察屏幕活動(dòng)（比如電影）時(shí)監(jiān)測(cè)他們的腦部活動(dòng)模式，然后給予正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化。
舉例來(lái)說(shuō)，如果受訓(xùn)者的大腦沒(méi)有呈現(xiàn)出目標(biāo)模式，他們觀看的屏幕就會(huì)變模糊。當(dāng)他們呈現(xiàn)出正確的腦部活動(dòng)模式時(shí)，屏幕又會(huì)重新變清晰。這樣一來(lái)，受訓(xùn)者的大腦就能逐步學(xué)會(huì)遵循受到正強(qiáng)化的模式。
根據(jù)理論，到訓(xùn)練完成時(shí)，受訓(xùn)者的大腦將能夠自然而然地啟動(dòng)這些“啟發(fā)性領(lǐng)導(dǎo)力”區(qū)域——研究者希望這能夠幫助他們更好地啟發(fā)別人。
瓦爾德曼博士稱：“我們已經(jīng)開(kāi)始能夠通過(guò)神經(jīng)反饋訓(xùn)練幫助領(lǐng)導(dǎo)者重構(gòu)他們的大腦了。這種方法建立在大量的研究之上，主要思想是識(shí)別出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者特有的腦部活動(dòng)模式，然后用電腦對(duì)人們進(jìn)行直接的訓(xùn)練，以幫助他們建立這類思維模式�！�
他說(shuō)，這種方法在其他領(lǐng)域已有應(yīng)用，比如用于治療注意力缺失癥。但我們?nèi)皂殞?duì)神經(jīng)反饋進(jìn)行更多研究，才能確定這種方法是否真的有助于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。即便神經(jīng)反饋真的有助于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，我們多半也需要將其與培訓(xùn)等比較傳統(tǒng)的手段結(jié)合在一起。
他說(shuō)：“我們認(rèn)為，神經(jīng)反饋可望成為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法中一個(gè)重要組成部分�！�
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