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知道頂尖管理者是如何做決策的嗎？現在，把你了解的那些東西都拋到腦后吧。
比 方說，我們都“知道”，緊迫的期限能給人帶來靈感�？上聦嵆３２⒎侨绱�。緊迫的期限往往還會產生事與愿違的后果——在最關鍵的時刻削弱人的創(chuàng)造力。另 外，大多數人都以為，在解決問題時，我們依靠的是大腦中控制邏輯推理的區(qū)域。而事實上，頂尖戰(zhàn)略家似乎會更多地依靠大腦中控制情緒和直覺的區(qū)域。
以上是神經影像學帶給我們的一些洞見。從事神經影像學的科學家會運用復雜的儀器來繪制人們工作或思考問題時腦部活動的影像。該領域的研究現在雖然尚處起步階段，但已經為我們提供了前所未有的絕佳機遇。
研究人員現在可以看到人腦如何對某些情況做出反應——這一過程研究對象本人顯然無法看到，更別說進行解釋了。相關研究有望讓我們更好地了解領導者如何做出明智選擇以及普通人怎樣從中汲取經驗。
下面讓我們更深入地探討研究人員的部分發(fā)現。
緊迫的期限無助于創(chuàng)新
我們常常以為，定一個最后期限能幫助我們克服惰性并專注地完成工作。但對大腦的研究卻顯示實際情況恰恰相反。緊迫的期限在更多時候會限制我們的思維，使決策質量大大下降。
凱 斯西儲大學(Case Western Reserve University)組織行為學、心理學和認知科學系教授理查德·博亞齊斯(Richard Boyatzis)和同事安東尼·杰克(Anthony Jack)以及其他研究者發(fā)現，緊張的期限會使人的緊迫感和心理壓力加劇。在這種狀態(tài)下，研究對象大腦中負責解決問題的“任務正激活”(task positive)網絡會比較活躍。但這并不是大腦中產生新潁創(chuàng)意的區(qū)域。
博亞齊斯博士表示：“研究顯示，期限越緊，你就越難想到解決問題的其他途徑。在這種情況下，我們想讓組織中的成員‘跳出盒子思考’，他們卻連‘盒子’都看不到。”
比方說，如果一名IT經理要趕著推出新款軟件產品，這名經理也許會急于修復所有漏洞。但如果壓力沒那么大，這位經理也許就會后退一步，問問自己究竟為什么會出現這些問題，然后采用完全不同的處理方式，去編寫運行更順暢，從源頭上杜絕這些漏洞的代碼。
那 么，這是否意味著公司應該取消最后期限呢？在多數情況下，這是不現實的。因此，哈佛醫(yī)學院(Harvard Medical School)助理臨床教授、培訓公司NeuroBusiness Group創(chuàng)始人西里尼·皮拉伊(Srini Pillay)建議公司幫助員工減壓，使他們即使在重壓之下仍能“訪問”大腦的創(chuàng)意區(qū)。
其中一項技巧是通過冥想等練習，學會隨意暢想。在這種精神狀態(tài)下，大腦中的創(chuàng)造力區(qū)域往往會活躍起來。皮拉伊博士說：“人們在思考中遇到障礙時，一般會更加絞盡腦汁地思考。而神經科學研究告訴我們，換種思維方式更重要�！�
不確定感會讓人做出錯誤的選擇
迫在眉睫的最后期限并不是導致決策失當的唯一一種壓力。還有一種壓力來自不確定性，比如感覺你的工作或你所在公司的前景面臨危機。
皮拉伊博士援引了一項研究來說明這個問題。該研究發(fā)現，不確定感會激活腦部與焦慮和厭惡相關的功能中心，而這類擔憂會導致人們下意識地做出某種決策。他說：“在不確定的時刻，你會在那種無望感的驅使下行動。”
他說，問題是這項研究還顯示，在不確定的環(huán)境下，75%的人會錯誤地預測將有不幸發(fā)生。因此，這些建立在恐懼和焦慮之上的反應和決策事實上有可能是完全錯誤的。
我們假設有一家公司因經濟形勢疲軟而遇到了一些困難。管理者如果陷入這種危困思維，則可能會過于悲觀，不敢聘用新員工或投資新設備，而該公司也許恰恰需要通過這些行動來獲得競爭優(yōu)勢。
鑒于不確定性是現代社會許多工作場所的共同特征，因此解決方案不在于如何規(guī)避不確定性，而在于學會去接納。皮拉伊博士說：“應該認識到你的反應可能過激了�！�
皮 拉伊近期對一家大型能源公司的高管進行了培訓，教他們如何在不確定的形勢下制定決策，重點是幫助他們理解任何決策都不是鐵板釘釘的——如果之后情況發(fā)生變 化，你一直都有機會重估決策。他說，這樣能減輕壓力，讓人們敢于放手去做。另外還有一種有效的方法，就是要認識到你往往會在不確定的情況下采取危困思維， 然后有意識地轉換思維，從更積極的角度看待問題。
善于決策的人不拘泥于事實
每個人心中都有一個經典而且令人肅然起敬的決策者形象，這位決策者理智務實，能穿透細枝末節(jié)，追求事實真相。但研究人員發(fā)現，實際情況其實比這復雜得多：最出色的領導者似乎更依賴感性思維，而不是邏輯。
埃 默里大學(Emory University)的管理學教授兼精神病學副教授羅德里克·吉爾基(Roderick Gilkey)與同事共同展開了一項研究，考察管理者制定戰(zhàn)略決策時的腦部活動。研究人員給一組處于職業(yè)生涯中期的高管設置了一系列管理情境，讓他們進行 分析并給出建議，并在他們處理這些任務時用功能性磁共振成像儀對他們的大腦進行掃描。
研究人員原以為會在參與規(guī)劃和邏輯推理等活動的前額葉皮質區(qū)域觀察到大量活動。前額葉皮質區(qū)確有活動，但活動主要出現在大腦的其他區(qū)域——也就是那些參與社交和感性思維的區(qū)域。受試人群中，戰(zhàn)略思維能力較強的管理者這些區(qū)域的活躍度比其他人要高得多。
研究機構NeuroLeadership Institute的主管戴維·羅克(David Rock)表示：“潛在結論是，善于制定戰(zhàn)略的人能夠更好地通過感覺或知覺摸索出合適的戰(zhàn)略，而不是僅僅依靠邏輯和理性�！�
舉 例來說，普通管理者也許會通過裁員等成本削減措施來提高企業(yè)利潤率，他們無視一切情緒反應，將其視為弱點。而優(yōu)秀的戰(zhàn)略思想家則會關注這些情緒，會充分考 慮成本削減措施對員工士氣、留存率和生產率等因素產生的全面、長期影響。因此，這些管理者也許會采用不同的方式來提高利潤率。
這項研究與其他神經影像學研究的結果是一致的，它們均顯示，社交思維和分析思維所運用的大腦區(qū)域是完全不同的，社交思維發(fā)揮的作用也比人們之前想象的要重要得多。換句話說，善于用他人的視角看問題與具有分析事實的能力是同等重要的。
比方說，在試圖執(zhí)行有爭議的新戰(zhàn)略時，普通領導者也許以為，只要告訴團隊成員需要做些什么就足夠了，他們未能認識到，不讓團隊成員參加討論可能會讓他們感覺自己的地位受到了攻擊。而卓越的領導者則會本能地意識到應該把所有人召集到一起討論，而不是下個命令就完事了。
羅克博士表示：“當你在組織中制定決策時，你還需要考慮組織里的人和他們的反應。許多戰(zhàn)略之所以出問題，是因為管理者沒有充分考慮決策會對人產生什么影響。”
問 題在于，大多數人都無法在社交和分析思維模式之間高效切換。加州大學洛杉磯分校(University of California, Los Angeles)的心理學教授馬修·利伯曼(Matthew Lieberman)表示：“我們的大腦當然是有能力來回切換的，但實際上我們并不常這樣做。當我們陷入一種特定的思維模式，這種模式往往會不斷強化。”
他說，只要能適時提醒一下自己就會有所助益。舉例來說，如果你知道自己常常陷入數字和分析之中，那么開會時你可以在筆記中做些標記，提醒自己定時關注會議室里的社交氛圍。
領導者應該保持積極態(tài)度
另一領域的研究超越了決策問題，著重考察優(yōu)秀的領導者如何激勵他人——這些研究從領導者和被領導者兩方面進行考察。其中的奧秘似乎是“胡蘿卜”，而不是“大棒”。
博亞齊斯博士和其他研究者進行過這樣一些研究，他們讓研究對象回憶自己與高效領導者的互動交流，并對他們的腦部進行掃描。這些研究對象的腦部活動模式與另一項研究中接受正向心理培訓的人所呈現的模式非常類似。大腦中參與社交思維的區(qū)域以及與正面情緒相關的區(qū)域被激活。
最出色的領導者似乎善于通過鼓勵、贊揚和獎勵等方式來激勵他人，從而與員工建立更緊密的感情紐帶，讓員工具有更強的目標感。
博亞齊斯博士表示：“我們仍然以為，要把事情做成，就得多否定，還要強硬一些，而數據則顯示，就人類本性而言，這種認識是錯誤的。這無關性別和文化差異或其他因素，而是由我們與生俱來的腦部構造決定的。”
與 此同時，還有一些研究者在考察領導者大腦內部的活動。亞利桑那州立大學(Arizona State University)管理學教授戴維·瓦爾德曼(David Waldman)與皮埃爾·巴爾塔扎(Pierre Balthazard)等同事共同對企業(yè)管理者、創(chuàng)業(yè)者和軍官進行過腦部掃描研究。他們的目的是考察高效領導者與遜色一些的領導者腦電功能有何不同。
他們的一項發(fā)現與“啟發(fā)性領導力”有關——“啟發(fā)性領導力”是一種能清晰表達某種有啟發(fā)性的愿景，并使戰(zhàn)略獲得他人認同的能力。這些領導者不僅能縱觀全局，而且能把這幅圖景用清晰的語言表述出來告訴別人。
研究人員的重要發(fā)現是，這些能力在很大程度上取決于大腦特定區(qū)域之間的連接。優(yōu)秀的領導者似乎能自然而然地把這些區(qū)域連接起來，而遜色一些的領導者則做不到。
如 今，瓦爾德曼及其同事試圖運用這一知識，訓練人們運用大腦中的這些區(qū)域。訓練過程包括“神經反饋”(neurofeedback)，這是一種訓練大腦學習 任務處理新過程的方法。一臺電腦會在受訓者觀察屏幕活動（比如電影）時監(jiān)測他們的腦部活動模式，然后給予正強化或負強化。
舉例來說，如果受訓者的大腦沒有呈現出目標模式，他們觀看的屏幕就會變模糊。當他們呈現出正確的腦部活動模式時，屏幕又會重新變清晰。這樣一來，受訓者的大腦就能逐步學會遵循受到正強化的模式。
根據理論，到訓練完成時，受訓者的大腦將能夠自然而然地啟動這些“啟發(fā)性領導力”區(qū)域——研究者希望這能夠幫助他們更好地啟發(fā)別人。
瓦爾德曼博士稱：“我們已經開始能夠通過神經反饋訓練幫助領導者重構他們的大腦了。這種方法建立在大量的研究之上，主要思想是識別出優(yōu)秀領導者特有的腦部活動模式，然后用電腦對人們進行直接的訓練，以幫助他們建立這類思維模式。”
他說，這種方法在其他領域已有應用，比如用于治療注意力缺失癥。但我們仍須對神經反饋進行更多研究，才能確定這種方法是否真的有助于培養(yǎng)領導能力。即便神經反饋真的有助于培養(yǎng)領導力，我們多半也需要將其與培訓等比較傳統(tǒng)的手段結合在一起。
他說：“我們認為，神經反饋可望成為領導力培養(yǎng)方法中一個重要組成部分�！�
