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  要想讓薪酬改革順利進(jìn)行,必須關(guān)注兩個(gè)核心問題、三種模擬測(cè)算方式和八大改革步驟。

  在人力資源管理中,薪酬體系具有不可替代的激勵(lì)和導(dǎo)向作用。因此,企業(yè)擁有一套兼顧效率與公平并適合本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬體系,對(duì)企業(yè)發(fā)展、調(diào)動(dòng)員工積極性是非常重要的。在薪酣變革中,咨詢顧問或者人力資源主管經(jīng)常把以前成功的案例或?qū)I(yè)概念,強(qiáng)加給客戶或公司,告訴老板全球多少個(gè)跨國公司都是按這種方式做的。他們往往忽略了每個(gè)個(gè)體在改革之前的歷史,或者說產(chǎn)生了“路徑依賴”。要想讓薪酬改革順利進(jìn)行,必須關(guān)注兩個(gè)核心問題、三種模擬測(cè)算方式各改革的八大步驟。

  兩個(gè)核心問題

  崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果與固定工資部分之間的關(guān)系問題、未來的浮動(dòng)工資或薪酬部分的獎(jiǎng)金基數(shù)如何確定問題是薪酬改革中的兩個(gè)核心問題,如何處理好這兩個(gè)問題至關(guān)重要。

  崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果與固定工資部分之間的關(guān)系。一般來說,崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果一定程度上決定了員工的工資總額,因此,這個(gè)結(jié)果就倍受關(guān)注。其實(shí),崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果一般只影響工資總額中的一部分,且不同崗位比例不同,有時(shí)還需做階段性的調(diào)整。不同的企業(yè)不同的階段比例是不一樣的,崗位評(píng)價(jià)結(jié)果最好不要完全決定總收入,與基礎(chǔ)工資或固定工資掛鉤即可。

  要為個(gè)人工資的存量價(jià)值提前做好配套細(xì)則,在崗位評(píng)價(jià)以后實(shí)行人崗匹配,完成薪崗的初套入時(shí),需要解決兩個(gè)方面的問題:首先要靜態(tài)地解決歷史存量問題。個(gè)人的存量價(jià)值詳細(xì)套路和轉(zhuǎn)軌辦法要配套,公司戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)重新調(diào)整后,還要再進(jìn)行一次崗位評(píng)價(jià),設(shè)立長效的制度薪酬等級(jí)調(diào)整制度,動(dòng)態(tài)地解決未來的增量問題,滿足同一崗位在未來三年、五年、十年及更長的時(shí)間里自動(dòng)調(diào)整薪酬等級(jí)的要求;其次,要真正有效地推行薪酬方案,配套工作不可忽略。比如競(jìng)聘上崗后上崗和下崗員工待遇等一系列問題都要合理解決。

  未來的浮動(dòng)工資或薪酬部分的資金基數(shù)如何確定。固定工資與浮動(dòng)工資的比例通常為2:1或者3:7.崗位評(píng)價(jià)結(jié)果直接影響到比例較重的固定工資部分,這樣一來,如果崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)一旦出現(xiàn)偏差,就會(huì)導(dǎo)致員工整體收入和浮動(dòng)工資的基數(shù)產(chǎn)生偏差。為了避免這個(gè)問題,未來的績效工資的浮動(dòng)部分基數(shù),不要過分強(qiáng)調(diào)與固定工資掛鉤,還要多我參考外部人才市場(chǎng)數(shù)據(jù),或與績效管理模式掛鉤,避免員工過度關(guān)注崗位評(píng)價(jià)結(jié)果。

  三種模擬測(cè)算方式

  在解決了兩個(gè)核心問題之后,就要考慮模擬測(cè)算,也叫做薪酬測(cè)算。模擬測(cè)算方式主要有三種:

  模擬不同的個(gè)人初始菥酬定級(jí)測(cè)算。同一崗位,工作時(shí)間不同,薪酬等級(jí)也有差異,因此,需要一系列配套管理辦法。有一種操作方式叫"菥酬累加器",即在影響崗位工資動(dòng)態(tài)調(diào)整的因素中選擇幾種剛性的因素,建成薪酬"蓄水池",在業(yè)績考核結(jié)果之外,還包括重大獎(jiǎng)懲、后續(xù)學(xué)歷、新增職稱和工齡等不易產(chǎn)生異議的剛性因素,結(jié)合每個(gè)人的個(gè)人因素對(duì)薪酬進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

  模擬不同的考核結(jié)果測(cè)算。有些考核是針對(duì)部門的,有些是針對(duì)個(gè)人的,不同考核結(jié)果相應(yīng)的績效工資如何變化決定著總工資的數(shù)額。根據(jù)不同的考核結(jié)果要進(jìn)行相應(yīng)的測(cè)算。

  模擬不同的公司業(yè)績或工資總額測(cè)算。很多大型企業(yè)采用工效掛鉤的辦法,工資總額根據(jù)整體的業(yè)績表現(xiàn)相應(yīng)浮動(dòng)。公司完成了10億利潤是有區(qū)別的,工資總額會(huì)隨之成比例變化。有不少上級(jí)單位、集團(tuán)或者股東公司,總是擔(dān)心工資總額超標(biāo),成本太高,競(jìng)爭(zhēng)力下降,所以會(huì)定出不合理的工資總額標(biāo)準(zhǔn)。因此,模擬不同的公司業(yè)績或工資總額預(yù)先進(jìn)行測(cè)算,有助于考察工資總額定的是否合理,是否有可操作性。

  八大關(guān)鍵步驟

  菥酬改革是個(gè)循序漸進(jìn)的過程,一蹴而就的想法是不實(shí)際的。要想成功穩(wěn)健地進(jìn)行菥酬改革,通常需要參照這樣八個(gè)步驟:

  薪酬改革觀念導(dǎo)入。主要是管理理念的輸入,管理知識(shí)、管理理論的傳播和推廣。想方設(shè)法促使員工,尤其是核心的中高層更新觀念,深刻認(rèn)識(shí)薪酬改革的價(jià)值和緊迫性,掀起學(xué)習(xí)高潮,營造薪酬改革氛圍,為變革實(shí)施做準(zhǔn)備。除此之外,還要了解并學(xué)習(xí)最佳管理實(shí)踐,借鑒標(biāo)桿模式。

  薪酬改革定位研究。首先,詳細(xì)梳理分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境,包括行業(yè)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)均勢(shì),結(jié)合公司戰(zhàn)略確立薪酬改革并準(zhǔn)確定位;接著,要分析企業(yè)的變革資源與能力、發(fā)展階段和成功的關(guān)鍵要素,確立經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬改革的邏輯關(guān)系,把握好“大勢(shì)與實(shí)地”的關(guān)系;最后,要依據(jù)現(xiàn)實(shí)確立薪資分配上的關(guān)鍵問題,確立薪酬改革的核心目標(biāo)與任務(wù)。

  薪酬核心方案設(shè)計(jì)。根據(jù)薪酬改革的核心內(nèi)容或?qū)嶓w部分,針對(duì)薪酬改革定位確立的方向和目標(biāo),詳細(xì)設(shè)計(jì)薪酬方案,如崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方案、個(gè)人歷史職級(jí)套入辦法、未來職級(jí)動(dòng)態(tài)調(diào)整和管理辦法、工資總額工效掛鉤方案、薪酬管理辦法、下屬公司這管薪酬分配與激勵(lì)辦法等。

  全面實(shí)施。最后,薪酬方案正式公布并全面實(shí)施。

  這八個(gè)步驟雖然設(shè)計(jì)得合理規(guī)范,但還要和實(shí)際情況聯(lián)系起來靈活運(yùn)用,因時(shí)因地制宜,不能僵化固守每一步所需要的時(shí)間,如果時(shí)間成本太高,可能嚴(yán)重影響經(jīng)營業(yè)績,薪酬改革時(shí)機(jī)就需要調(diào)整。由于企業(yè)實(shí)踐的“路徑依賴”極大地影響和制約著薪酬改革,企業(yè)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境和條件往往不支持系統(tǒng)思考,比如員工素質(zhì)在短期內(nèi)無法改變。員工心理接受程度和當(dāng)期業(yè)績的關(guān)鍵影響因素變革和程序才顯得非常重要。

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