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誤區(qū)一：選擇變革的執(zhí)行者時(shí)，只相信內(nèi)部人；誤區(qū)二：陷于為變革而變革的死循環(huán)，等待上級(jí)的許可才去行動(dòng)。；誤區(qū)三：事事親力親為；誤區(qū)四：過(guò)分強(qiáng)調(diào)成果，忽視速度。；誤區(qū)五：只注重體制塑造，而忽視人的塑造；誤區(qū)六：在變革管理過(guò)程中，對(duì)員工行為動(dòng)輒批評(píng)。
“只有變化才是不變的”，比爾.蓋茨在《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》中曾這樣說(shuō)道。當(dāng)今時(shí)代，信息及知識(shí)的迅速更新，企業(yè)外部環(huán)境及商業(yè)模式的演變，要求企業(yè)不斷的調(diào)整管理模式及商務(wù)運(yùn)作方式，以便應(yīng)對(duì)復(fù)雜的外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。不管企業(yè)有無(wú)危機(jī)，都應(yīng)該不斷變革。變革已經(jīng)成為二十一世紀(jì)的主題。
變革在不同的層次上都可以進(jìn)行，而能獲得多大成功則取決于變革本身的特性。企業(yè)變革的成功來(lái)自于變革管理。并非所有的變革都能有十成把握，有些變革成功的幾率甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長(zhǎng)的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革極為重要。
在轉(zhuǎn)折和變革時(shí)期，公司的一切工作都發(fā)生了極大的變化，與平時(shí)迥然而異，如果處理不好變革管理就會(huì)走入種種誤區(qū)。
誤區(qū)一：選擇變革的執(zhí)行者時(shí)，只相信內(nèi)部人
變革會(huì)涉及到企業(yè)的許多方面，而高層的投入和支持是必不可少的一環(huán)，所以高層領(lǐng)導(dǎo)的選擇是變革成功的非常關(guān)鍵的因素。誠(chéng)然，相對(duì)于“空降兵”而言，內(nèi)部提拔的領(lǐng)導(dǎo)有一定的優(yōu)勢(shì)，他們熟悉企業(yè)狀況，了解問(wèn)題和可能出現(xiàn)的障礙所在，也容易形成一個(gè)支持自己的團(tuán)隊(duì)，但正是這種對(duì)企業(yè)的了解可能限制他變革的勇氣，特別是變革會(huì)涉及到企業(yè)的許多人，常常由于人事關(guān)系影響政策的有效推行。新大陸集團(tuán)在這方面就曾經(jīng)有過(guò)教訓(xùn)。
1997年是新大陸集團(tuán)最痛苦的一年，為了讓企業(yè)平穩(wěn)地從技術(shù)驅(qū)動(dòng)向市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型，集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁胡鋼不得不以“杯酒釋兵權(quán)”的方式，解決由于技術(shù)精英的地位失落而給企業(yè)改革帶來(lái)的重重阻力。當(dāng)時(shí)集團(tuán)的核心人物研發(fā)部總工程師——一個(gè)堅(jiān)定地追隨他離開(kāi)實(shí)達(dá)，并共同打造了今天新大陸的老伙計(jì)不愿從管理者的位置上下來(lái)：“你要改革，我就離開(kāi)�！币院摰男愿瘢词故且粋�(gè)普通員工，只要努力，業(yè)績(jī)不突出，也不會(huì)將其淘汰，更何況是曾經(jīng)風(fēng)雨同舟的兄弟，然而，胡鋼最終決定頂住壓力和感情。對(duì)自己當(dāng)年的猶豫，胡鋼至今仍有些許惋惜：“我們的改革本來(lái)可以提前一年進(jìn)行，但就是不愿激化矛盾，才將就了一年。結(jié)果這一年也是新大陸最慘的一年，公司上下矛盾重重，領(lǐng)導(dǎo)人每天都在處理人事糾紛。決策的拖延，使研發(fā)部、市場(chǎng)部的人員對(duì)公司失去信心，嚴(yán)重流失�！鼻樾握癞�(dāng)年聯(lián)想內(nèi)部的柳倪之爭(zhēng)。
相比而言，引入“空降兵”的好處在于：第一，可以帶來(lái)一些新的理念和做法；第二，比較能從以往的人際關(guān)系中超脫出來(lái)，相對(duì)客觀；第三，他的出現(xiàn)本身就是一個(gè)變革的信號(hào)，可以使組織中的成員對(duì)變革有更多的期待。
惠普前總裁路易斯·普萊特在任的時(shí)候，以他的分權(quán)方式讓惠普公司快速地成長(zhǎng)，但他深知，步入Internet時(shí)代，惠普公司更加需要“超越性的發(fā)展”，而背著長(zhǎng)期累積的沉重“感情包袱”的普萊特在組織這樣的巨大變革時(shí)會(huì)力不從心。于是，普萊特把卡莉·菲奧莉納引入惠普公司，然后告訴她，“我有一個(gè)理念，但是沒(méi)有辦法執(zhí)行，我交給你來(lái)執(zhí)行吧�！币院蟮氖聦�(shí)證明，精明干練的卡莉保證了改革的順利進(jìn)行。
此情此景不由讓人聯(lián)想起1992年有78年歷史的IBM，因陷入虧損50億美元的泥潭無(wú)法自拔，從餅干公司納貝思科請(qǐng)來(lái)了郭士納的一幕，郭士納這位計(jì)算機(jī)行業(yè)的“外行”，面對(duì)質(zhì)疑，力挽狂瀾，使藍(lán)色巨人重現(xiàn)輝煌。
愛(ài)立信董事會(huì)過(guò)去幾十年的慣例一直由內(nèi)部選拔最高領(lǐng)導(dǎo)。今年年初，愛(ài)立信遭遇連續(xù)7個(gè)季度的虧損，總額達(dá)到47億美元。董事會(huì)一改過(guò)去的做法，從公司外部請(qǐng)來(lái)新任總裁思文凱，他以前是Assa鎖具集團(tuán)的CEO，并把它變成了行業(yè)內(nèi)的全球巨頭。思文凱以前毫無(wú)電信行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，愛(ài)立信此舉一方面是為了重拾投資人信心，另一方面正如英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》所評(píng)論，“希望能為愛(ài)立信帶來(lái)新鮮空氣和新的思路”。
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