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人們津津樂道于喬布斯的“扭曲現(xiàn)實(shí)力場”，其實(shí)是在期待偉大的領(lǐng)導(dǎo)者具有創(chuàng)造奇跡的能力。他們不僅關(guān)注戰(zhàn)略的制定和競爭力提升，還能與員工產(chǎn)生“共鳴”。當(dāng)人們與“共鳴”領(lǐng)導(dǎo)者共事時，他們體內(nèi)蘊(yùn)藏的最大能量將被喚醒和激發(fā)，并且將達(dá)到產(chǎn)出最大化、創(chuàng)新最大化、學(xué)習(xí)最大化等等令人驚嘆的效果。
別指揮，嘗試共鳴
共鳴領(lǐng)導(dǎo)者擁有一些共同的特性：富有同理心、關(guān)切和理解，他們所建立的關(guān)系可以幫助周圍的人們看到宏大的愿景，并且營造專念。通過共鳴領(lǐng)導(dǎo)者建立的這種關(guān)系，員工可以感覺到被重視——自己是這個工作中不可或缺的一員。
通常，人們覺得最強(qiáng)烈的壓力是來源于恐慌瞬間或當(dāng)你手足無措地想脫離某種危險境地，其實(shí)這種觀點(diǎn)是錯誤的。我常常告訴人們：壓力最危險的影響在于“日用劑量”，如果用量過多，就會讓人困擾。諸如漏接電話、電腦無法正常啟動等小事，當(dāng)你處于強(qiáng)烈的責(zé)任意識時，就可能感到無法承受。如果你長期處于這種令人困擾的壓力之下，無論從生理學(xué)、神經(jīng)學(xué)，抑或荷爾蒙方面，都會產(chǎn)生影響，你的認(rèn)知、情感和知覺就會受損。日積月累，某件小事的發(fā)生也可能成為“壓死駱駝的最后一根草”。
現(xiàn)今，也有些人能夠成功地“復(fù)原”，他們能夠更好地適應(yīng)，我們將這個過程稱為“復(fù)活行動”。 從醫(yī)學(xué)研究上而言，“共鳴”關(guān)系的特征反應(yīng)類似于副交感神經(jīng)系統(tǒng)的激活。
通過“共鳴”關(guān)系，我們可以獲取希望、同理心和專念，讓我們的身體獲得重建的能量，我們的免疫系統(tǒng)隨之也將運(yùn)行出最佳狀態(tài)。通過“共鳴”關(guān)系，我們可以更透徹清晰地看待周圍的人們和事物，對于新的想法觀念也更開明包容。
知行合一是王道
我與合益集團(tuán)自1970年開始進(jìn)行能力方面的研究。然而，數(shù)十年的研究結(jié)果顯示，盡管我們面對的大多數(shù)管理者是睿智且富有思想的人，他們自身也力圖成為卓越高效的領(lǐng)導(dǎo)者，但似乎事與愿違，很多管理者無法建立“共鳴”關(guān)系。 無論是零售業(yè)的分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理，還是首席執(zhí)行官們，他們由于過于關(guān)注財政數(shù)字和其他職責(zé)，而使周圍的人無法得到“共鳴”和“參與感”。諸多管理者陷入無法“共鳴”的泥潭。
我們發(fā)現(xiàn)，無論是在美國、歐洲還是亞洲，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這絕非卓越高效的管理方式。
大多數(shù)的管理者能意識到并承認(rèn)良好人際關(guān)系的重要性。但是，他們口口聲聲地念叨重要，在行為付諸上卻根本不予重視。結(jié)局顯而易見，當(dāng)員工被像機(jī)器一樣對待時，他們的通常反應(yīng)就是減少付出。
跨文化的實(shí)踐
那么如何來培育發(fā)展“共鳴”關(guān)系?如何培養(yǎng)更多的希望、同理心和專念?
我在這里要強(qiáng)調(diào)的是，我們首先需要調(diào)用對于幫助過自己的人的“感恩”之情。 “誰是對我最有幫助的人”練習(xí)是我頻繁在課程上運(yùn)用的練習(xí)，估計平均每年高達(dá)60-80次。 事實(shí)是：我自從1999年在佛羅倫薩參與合益集團(tuán)客戶大會，就開始在演講、學(xué)術(shù)講座和研究中一直應(yīng)用這個特別的練習(xí)。
事實(shí)上，你無需刻意去解讀人情關(guān)系密碼。因?yàn)殛P(guān)系實(shí)際上源于你如何將自己投資在一段長期關(guān)系的建立上，你們是否真正互相尊重。我們曾在全球的94個國家，通過我的博士生學(xué)生以及合益集團(tuán)的同仁們開展了相關(guān)研究。這一結(jié)論在不同國家都得到了印證，這是跨越不同文化而存在的真理。如果你希望你的公司是具有適應(yīng)性的，你的雇員是對新的觀點(diǎn)和看法采取開放包容的態(tài)度，那么你必須在公司內(nèi)部、與客戶或消費(fèi)者建立一種關(guān)系，給予對方強(qiáng)烈的參與感。
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