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績效管理就像一個怪圈，一方面被描繪成管理者的圣經(jīng)，被熱情地宣揚和提倡，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。直到現(xiàn)在，我國企業(yè)的績效管理都還沒有跳出這個怪圈，仍舊徘徊其中，沒有改進的跡象。
那么，績效管理的核心問題出在哪里？其根本的解決之道又在何處？
一、核心問題在哪里?
業(yè)界普遍共識的觀點認為績效管理的癥結(jié)在于溝通，缺乏溝通，溝通不暢，走過場，形式主義，表面文章。
熟悉績效管理的人都知道，績效溝通是個難題，經(jīng)理和員工都比較回避這一過程。對經(jīng)理來說，這一過程簡直就是危情時刻，痛苦的回憶，沒有人愿意把績效考核的結(jié)果擺到桌面上來討論，因為這會給自己帶來麻煩。
據(jù)說績效考核在美國剛剛興起的時候，最令管理者頭疼的問題就是與員工溝通績效考核的結(jié)果。
所謂上有政策，下有對策，當(dāng)管理者被強制要求做績效溝通時，當(dāng)績效反饋被當(dāng)作一項工作任務(wù)時，他們采取的做法是在員工離開座位不在辦公室的時候，偷偷“溜”進員工的辦公室將績效考核表放在員工的桌上，然后等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜”進去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人事部存檔，就算是完成了溝通的任務(wù)，就算是做了績效考核。
有的管理者為了不與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發(fā)生的爭吵，就趁與員工一起上洗手間的間隙，與員工隔著木板溝通績效考核的結(jié)果，把“辦公室”挪到了洗手間。
這也許是真實的故事，也許是有人杜撰的傳奇，亦或僅僅只是一個笑談。但它的確反映了管理者在面對績效考核時的心態(tài)，就是管理者面對績效考核的時候比較憷頭，比較不愿意與員工溝通績效問題，總想方設(shè)法回避這個過程，總希望能夠一筆帶過，最好不要有這個程序，如果沒有績效考核最好。
這既是美國企業(yè)績效管理中存在的問題，也是中國企業(yè)目前績效管理中存在的最大的問題，是普遍存在的共性問題，是績效管理問題的核心所在。
二、問題的解決之道——對話
績效管理的思想告訴我們：它是一個完整的系統(tǒng)，擁有完備的流程，符合科學(xué)管理所提倡的P-D-C-A原則，可以不斷得到改善和發(fā)展，幫助企業(yè)提升管理水平，實現(xiàn)遠景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)。
從績效管理的流程上看，績效溝通是串聯(lián)整個績效管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個過程的始終，在其系統(tǒng)中的任何一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮重要的作用，離開了溝通，經(jīng)理任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的進程，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。
也就是說，績效管理的整個過程都是在經(jīng)理和員工的溝通與對話中完成的，可以說是績效溝通決定了績效管理的進程，決定了績效管理是朝良性還是惡性方向發(fā)展。沒有了溝通與對話，績效管理就不能稱其為績效管理，也不能到達其本應(yīng)該達到的效果，必將淪為“雞肋”的下場。
許多企業(yè)的績效管理從一開始就沒有溝通，普遍的做法是先做考核表，在某一時刻（一般在年底）人力資源部將考核表發(fā)給直線經(jīng)理，直線經(jīng)理按考核表的要求填寫，然后人力資源部收歸存檔，然后是下一次考核，或者是半年，或者是一年。
由于模式或體制的原因，企業(yè)的績效管理多是經(jīng)理對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇。也正因為如此，決定了經(jīng)理不可能做好績效溝通。如果非做不可的話，至多也只是一個形式，蜻蜓點水式，要么不切正題，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。
之所以出現(xiàn)這樣的問題，既有觀念的問題，也有方法的問題的，我想更多的還是方法的問題。許多工作沒有做好并非經(jīng)理和員工的錯誤，流程性東西限的制性作用遠遠超出人們的想象，如果沒有一個完善的流程，沒有一套正確的運作方法，績效管理注定要歸于失敗。
要想做好績效管理，就必須首先從方法上解決問題，用科學(xué)的方法和手段使績效管理被經(jīng)理認識、喜歡和使用，解除存于經(jīng)理心中的障礙。使經(jīng)理愿意按績效管理的思想去管理員工的績效，去輔導(dǎo)員工的績效成長，愿意和員工溝通績效，愿意幫助員工提高績效水平，提升績效能力，幫助工成為自己的績效管理專家。
所以，為了使績效管理在正常的軌道上正常運行，真正發(fā)揮其綜合效應(yīng)，企業(yè)必須把經(jīng)理與員工之間的對話作為績效管理的重中之重加以研究和發(fā)展，使績效管理成為經(jīng)理和員工的對話與互動，使問題在經(jīng)理和員工的對話溝通中逐步得到澄清和解決，使績效管理這座圣杯在經(jīng)理和員工的互動中奕奕生輝！
要做好績效管理，就必須做好經(jīng)理與員工之間的績效對話，讓績效對話成為經(jīng)理的習(xí)慣，用對話解決問題，使績效管理落到實處。
三、對話：“3+1”對話解決方案
依據(jù)績效管理的思想，我們把績效對話過程歸結(jié)為“3+1”運作模式。
所謂“3+1”對話模式，即把績效管理體系設(shè)計成業(yè)績目標(biāo)對話、業(yè)績輔導(dǎo)對話和業(yè)績評價對話三步走的對話過程，外加一個控制環(huán)節(jié)，即記錄員工的績效，做績效文檔。
這其實也是績效管理的流程體系的重要組成部分，從目標(biāo)的設(shè)定到業(yè)績輔導(dǎo)到績效文檔記錄再到績效評價一個完整的運作體系。如果要使你的績效管理體系真正成為優(yōu)秀的體系，這四個方面缺一不可。
績效管理是分三步走的對話過程，這也是摩托羅拉績效管理體系的首要原則。
為使績效管理體系科學(xué)有效，我們必須加強對“3+1”對話模式的研究和發(fā)展，使績效管理體系在可控范圍內(nèi)實現(xiàn)三步對話。
第一步，對話績效目標(biāo)
實踐表明，“目標(biāo)+溝通”的績效管理方式最為有效和實用。任何的績效管理體系如果離開了績效目標(biāo)，將必然再回到暗箱操作的績效考核模式，重走老路。只有目標(biāo)確立了，經(jīng)理才更清楚怎么去進行有效管理，員工才更明白怎么做才是符合公司的要求與公司的發(fā)展相一致。只有目標(biāo)一定的前提下才能保證未來的績效評估的公開、公平和公正。
從定位上看，績效管理在公司的管理體系中處于戰(zhàn)略管理的地位，它能幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略遠景和目標(biāo)任務(wù)，如果說公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是一座金山，績效管理就是挖山人，幫助企業(yè)挖出前進途中的金山，它的輔助與推動作用將幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
公司的戰(zhàn)略遠景和目標(biāo)任務(wù)是經(jīng)理和員工對話的開始，經(jīng)理必須首先和員工共同分享公司的目標(biāo)，用分解魚骨圖的方式把公司的目標(biāo)分解，先分解到部門，再分解到員工。
這里又出現(xiàn)一個問題，分解公司目標(biāo)的依據(jù)是什么，是不是數(shù)數(shù)人數(shù)平均分配？當(dāng)然不是。
就象蓋高樓大廈一樣，績效管理同樣需要奠基，要打好基礎(chǔ)。沒有前期的基礎(chǔ)準(zhǔn)備，績效管理也會象空中樓閣一樣搖搖欲墜。
從人力資源管理的角度出發(fā)，職位說明書是績效管理的基礎(chǔ)。一切的績效管理活動都應(yīng)從職位說明書出發(fā)，緊緊圍繞職位說明書展開、完善和發(fā)展。
經(jīng)理和員工的手中都應(yīng)該有一份員工的職位說明書，根據(jù)職位說明書的任務(wù)描述和職責(zé)要求，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與年度計劃，在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上確立員工的年度績效目標(biāo)。
具體地講，每個員工都應(yīng)該擁有一份個性化的績效目標(biāo)管理卡，或者叫績效合約。一份有效的績效目標(biāo)管理卡應(yīng)著重體現(xiàn)兩個方面的內(nèi)容，一是業(yè)務(wù)目標(biāo)，一是行為標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)容不一定羅列很多，我們所要管理和考核的應(yīng)該是對員工的成長、對企業(yè)的幫助的關(guān)鍵的績效目標(biāo)（KPI）。
確立績效目標(biāo)主要應(yīng)從以下幾個方面進行考慮：
1. 員工本年度的主要職責(zé)是什么？
2. 員工為什么要從事他做的那份工作？
3. 員工完成任務(wù)時有哪些權(quán)力？
4. 哪些工作職責(zé)是最重要的，哪些是次要的？
5. 員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？
6. 如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責(zé)（例如，對某一個特定的項目？）。
7. 經(jīng)理如何判斷員工是否取得了成功？
8. 經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？
9. 員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？
10. 員工和經(jīng)理在年中就工作任務(wù)問題如何進行溝通，以便了解工作進展的最新情況和防止出現(xiàn)問題？
目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則：即具體的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可達到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相關(guān)的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于時間的（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五項標(biāo)準(zhǔn)。
特別要注意的，每一項目標(biāo)應(yīng)該都是可以衡量和考核的，不可衡量的目標(biāo)不要出現(xiàn)在目標(biāo)管理卡里，因為那只能給經(jīng)理帶來更多的麻煩，陷入無法自圓其說的尷尬境地。
還要明確的一點是，績效目標(biāo)一定是直線經(jīng)理和部屬員工共同制定的，人力資源經(jīng)理代替不了這個工作。每個部門都是一個具體的績效管理單位，直線經(jīng)理是這個單位的主要績效負責(zé)人，對部屬員工的績效承擔(dān)主要責(zé)任和直接的責(zé)任，只有直線經(jīng)理有權(quán)對與下屬就目標(biāo)達成共識并進行考核。就是說，績效管理應(yīng)符合提倡什么考核什么的管理哲學(xué)。
第二步，對話業(yè)績輔導(dǎo)
績效目標(biāo)設(shè)定以后，經(jīng)理的主要工作就是輔導(dǎo)幫助員工提高業(yè)績操作能力，實現(xiàn)績效年初所制定的目標(biāo)。
業(yè)績的輔導(dǎo)是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理過程的始終。實際上，業(yè)績輔導(dǎo)從設(shè)定目標(biāo)就已經(jīng)開始，業(yè)績輔導(dǎo)應(yīng)從績效目標(biāo)的設(shè)定開始到績效考核結(jié)果反饋結(jié)束。
業(yè)績輔導(dǎo)過程中，經(jīng)理需要做哪些工作？
1. 了解員工的工作進展情況；
2. 了解員工所遇到的障礙；
3. 幫助員工清除工作的障礙；
4. 提供員工所需要的培訓(xùn)；
5. 提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智慧幫助；
6. 將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負面的；
做績效輔導(dǎo)時，經(jīng)理應(yīng)做到：
1. 每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會；
2. 定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務(wù)和工作的情況；
3. 督促每位員工定期進行簡短的書面報告；
4. 非正式的溝通（例如，經(jīng)理經(jīng)常走動并同每位員工聊天）；
5. 當(dāng)出現(xiàn)問題時，就所發(fā)生的問題進行專門的溝通（溝通包括正面的溝通和負面的溝通。）
在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認可工作的機會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
幫助下屬改進業(yè)績應(yīng)成為現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的經(jīng)理首先是一個負責(zé)任的人，負責(zé)任的經(jīng)理也一定是一個優(yōu)秀的輔導(dǎo)員與教練員。所以經(jīng)理必須正確認識業(yè)績輔導(dǎo)的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業(yè)績水平和績效能力。
第三步，業(yè)績評價對話
在績效目標(biāo)確定和持續(xù)有針對性的業(yè)績輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，年底是召開業(yè)績評價會議進行業(yè)績考核的時間，許多企業(yè)都通過業(yè)績評價的方式討論和考核員工的業(yè)績表現(xiàn)。
業(yè)績評價會議的意義和作用：
1. 給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息；
2. 用于決定晉升、漲薪、解雇等所需的信息；
3. 是一個研究如何能提高績效的機會；
4. 是一個認可優(yōu)點和成功的場合；
5. 是下一年的績效計劃工作的基礎(chǔ)；
6. 提供有關(guān)員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息；
業(yè)績評價應(yīng)把握以下幾個原則：
1.一致性
在一段連續(xù)時間之內(nèi)，考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)相對穩(wěn)定，至少應(yīng)保持1年之內(nèi)考核的方法具有連續(xù)性、一致性；
2.客觀性
考核要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的人為誤差；
3.充分性
考核是基于員工的整體表現(xiàn)而做；
4.公平性
考核要確保標(biāo)準(zhǔn)的公平性；
5.公開性
員工要知道自己的詳細考核結(jié)果，經(jīng)理有責(zé)任及時反饋考核信息并組織面談溝通；
業(yè)績評價的主要依據(jù)是員工的績效目標(biāo)管理卡，即績效目標(biāo)是什么就考核什么，績效標(biāo)準(zhǔn)是什么就按什么標(biāo)準(zhǔn)考核。
在績效管理體系下的考核與原來的績效的根本區(qū)別在于：它是透明的，經(jīng)理與員工的目標(biāo)是一致的，標(biāo)準(zhǔn)是確定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。
績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因為經(jīng)理已經(jīng)與員工做好全面細致的溝通，兩者已就目標(biāo)和結(jié)果達成了一致。
做到了這一步，經(jīng)理就可以名正言順地談?wù)摽己�，可以大膽地與員工溝通最終的考核結(jié)果，績效反饋將不再是一件痛苦的事情，反而可能成為一件快樂的事情，因為他使經(jīng)理和員工在工作當(dāng)中體驗到了成功與進步，績效管理使經(jīng)理和員工都獲得了實現(xiàn)自我的機會和體驗。
在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要經(jīng)理太過費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時的溝通、經(jīng)理的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非經(jīng)理，經(jīng)理只須保證其公平與公正即可。
所以經(jīng)理在業(yè)績評價中可以扮演公證員的角色，站在第三者的角度評價員工的表現(xiàn)。
對話之外：如何控制對話過程？
最后，還有一個問題需要特別注意，就是經(jīng)理如何控制績效管理的過程，以保證評價的公平與公正？
最好的辦法就是做績效記錄，形成績效文檔，也就是前面所講加1的部分。
績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，經(jīng)理與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的，經(jīng)理與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外，一切都應(yīng)是順理成章的。
正如前面所述，爭吵是令經(jīng)理比較頭疼的一個問題，也是許多的經(jīng)理回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)，因為沒有明確目標(biāo)和清晰的標(biāo)準(zhǔn)，沒有過程當(dāng)中的對話溝通，是這些因素積累導(dǎo)致的結(jié)果，因為沒有，所以員工才敢于理直氣壯地和你爭論，你據(jù)理力爭。
為了避免這種情況的出現(xiàn)，使績效管理變的更加自然和諧，經(jīng)理有必要花點時間，花點心思，認真當(dāng)好記錄員。記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以此作為年終考核的依據(jù)，確�？冃Э己擞欣碛袚�(jù)，公平公正，沒有大的意外發(fā)生。
做好記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說的小道消息，道聽途說只能引起更大的爭論。
這樣一年下來，經(jīng)理就可以掌握員工的全部業(yè)績資料，有效掌握員工實現(xiàn)績效目標(biāo)的過程，做到手中有據(jù)，心中有數(shù)，考核也因此變得更加公平和公正，溝通與反饋將不再是一個難題。
結(jié)束語：績效管理沒有完美的體系，卻有成功的方法，“3+1”的對話模式無疑將幫助我們有效實踐績效管理。
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