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溝通在企業(yè)管理當(dāng)中非常重要，但對(duì)于溝通能力，大家往往感覺這個(gè)東西看不見摸不著，無從下手。溝通在企業(yè)管理當(dāng)中究竟處于一種什么狀況? 我們可以通過兩個(gè)數(shù)字很直觀地反映出溝通在企業(yè)中的重要性，就是兩個(gè)70%。
第一個(gè)70%，是指企業(yè)的管理者實(shí)際上70%的時(shí)間用在溝通上。開會(huì)、談判、談話、做報(bào)告是最常見的溝通形式，撰寫報(bào)告實(shí)際上是一種書面溝通的方式，對(duì)外各種拜訪、約見也都是溝通的表現(xiàn)形式，所以說有70%的時(shí)間花在溝通上。
第二個(gè)70%，是指企業(yè)中70%的問題是由于溝通障礙引起的。比如企業(yè)常見的效率低下的問題，實(shí)際上往往是有了問題、有了事情后，大家沒有溝通或不懂得溝通所引起的。另外，企業(yè)里面執(zhí)行力差、領(lǐng)導(dǎo)力不高的問題，歸根到底，都與溝通能力的欠缺有關(guān)。比如說經(jīng)理們?cè)诳?jī)效管理的問題，對(duì)于下屬，經(jīng)常是有恨鐵不成鋼的想法，覺得年初設(shè)立的目標(biāo)他們沒達(dá)到，工作中給他們的一些期望，也沒有達(dá)到。
為什么這種下屬達(dá)不到目標(biāo)的情況經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)?經(jīng)過在眾多企業(yè)里做了大量調(diào)研發(fā)現(xiàn)，下屬對(duì)管理者的目的或者說期望事先是不清楚的。這無論是管理者的表達(dá)有問題，還是員工傾聽領(lǐng)會(huì)的能力不行，歸根結(jié)底都是溝通造成的問題。
對(duì)管理者來說，與員工進(jìn)行溝通是至關(guān)重要的。因?yàn)楣芾碚咭龀鰶Q策就必須從下屬那里得到相關(guān)的信息，而信息只能通過與下屬之間的溝通才能獲得; 同時(shí)，決策要得到實(shí)施，又要與員工進(jìn)行溝通。再好的想法，再有創(chuàng)見的建議，再完善的計(jì)劃，離開了與員工的溝通都是無法實(shí)現(xiàn)的空中樓閣。
溝通的目的在于傳遞信息。如果信息沒有被傳遞到所在單位的每一位員工，或者員工沒有正確地理解管理者的意圖，溝通就出現(xiàn)了障礙。那么，管理者如何才能與員工進(jìn)行有效的溝通呢?
一、讓員工對(duì)溝通行為及時(shí)做出反饋
溝通的最大障礙在于員工誤解或者對(duì)管理者的意圖理解得不準(zhǔn)確。為了減少這種問題的發(fā)生，管理者可以讓員工對(duì)管理者的意圖做出反饋。比如，當(dāng)你向員工布置了一項(xiàng)任務(wù)之后，你可以接著向員工詢問：“你明白了我的意思了嗎?”同時(shí)要求員工把任務(wù)復(fù)述一遍。如果復(fù)述的內(nèi)容與管理者的意圖相一致，說明溝通是有效的;如果員工對(duì)管理者的意圖的領(lǐng)會(huì)出現(xiàn)了差錯(cuò)，可以及時(shí)進(jìn)行糾正。或者，你可以觀察他們的眼睛和其它體態(tài)舉動(dòng)，了解他們是否正在接收你的信息。
二、對(duì)不同的人使用不同的語言
在同一個(gè)組織中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對(duì)相同的話產(chǎn)生不同理解。另外，由于專業(yè)化分工不斷深化，不同的員工都有不同的“行話”和技術(shù)用語。而管理者往往注意不到這種差別，以為自己說的話都能被其他人恰當(dāng)?shù)乩斫猓瑥亩o溝通造成了障礙.由于語言可能會(huì)造成溝通障礙，因此管理者應(yīng)該選擇員工易于理解的詞匯，使信息更加清楚明確。在傳達(dá)重要信息的時(shí)候，為了消除語言障礙帶來的負(fù)面影響，可以先把信息告訴不熟悉相關(guān)內(nèi)容的人。比如，在正式分配任務(wù)之前，讓有可能產(chǎn)生誤解的員工閱讀書面講話稿，對(duì)他們不明白的地方先做出解答。
三、積極傾聽員工的發(fā)言
溝通是雙向的行為。要使溝通有效，雙方都應(yīng)當(dāng)積極投入交流。當(dāng)員工發(fā)表自己的見解時(shí)，管理者也應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地傾聽.當(dāng)別人說話時(shí)，我們?cè)诼�，但是很多時(shí)候都是被動(dòng)地聽，而沒有主動(dòng)地對(duì)信息進(jìn)行搜尋和理解。積極的傾聽要求管理者把自己置于員工的角色上，以便于正確理解他們的意圖而不是你想理解的意思。同時(shí)，傾聽的時(shí)候應(yīng)當(dāng)客觀地聽取員工的發(fā)言而不做出判斷。當(dāng)管理者聽到與自己的不同的觀點(diǎn)時(shí)，不要急于表達(dá)自己的意見。因?yàn)檫@樣會(huì)使你漏掉余下的信息。積極的傾聽?wèi)?yīng)當(dāng)是接受他人所言，而把自己的意見推遲到說話人說完之后。
四、注意恰當(dāng)?shù)厥褂弥w語言
在傾聽他人的發(fā)言時(shí)，還應(yīng)當(dāng)注意通過非語言信號(hào)來表示你對(duì)對(duì)方的話的關(guān)注。比如，贊許性的點(diǎn)頭，恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬�，積極的目光相配合;不要看表，翻閱文件，拿著筆亂畫亂寫。如果員工認(rèn)為你對(duì)他的話很關(guān)注，他就樂意向你提供更多的信息;否則員工有可能把自己知道的信息也怠于向你匯報(bào)。
研究表明，在面對(duì)面的溝通當(dāng)中，一半以上的信息不是通過詞匯來傳達(dá)的，而是通過肢體語言來傳達(dá)的。要使溝通富有成效，管理者必須注意自己的肢體語言與自己所說的話的一致性。
比如，你告訴下屬你很想知道他們?cè)趫?zhí)行任務(wù)中遇到了哪些困難，并樂意提供幫助，但同時(shí)你又在瀏覽別的東西。這便是一個(gè)“言行不一”的信號(hào)。員工會(huì)懷疑你是否真正地想幫助他。
五、注意保持理性，避免情緒化行為
在接受信息的時(shí)候，接收者的情緒會(huì)影響到他們對(duì)信息的理解。情緒能使我們無法進(jìn)行客觀的理性的思維活動(dòng)，而代之以情緒化的判斷。管理者在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)該盡量保持理性和克制，如果情緒出現(xiàn)失控，則應(yīng)當(dāng)暫停進(jìn)一步溝通，直至回復(fù)平靜。
六、減少溝通的層級(jí)
人與人之間最常用的溝通方法是交談。交談的優(yōu)點(diǎn)是快速傳遞和快速反饋。在這種方式下，信息可以在最短的時(shí)間內(nèi)被傳遞，并得到對(duì)方回復(fù)。但是，當(dāng)信息經(jīng)過多人傳送時(shí)，口頭溝通的缺點(diǎn)就顯示出來了。在此過程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每個(gè)人都以自己的方式理解信息，當(dāng)信息到達(dá)終點(diǎn)時(shí)，其內(nèi)容常常與開始的時(shí)候大相徑庭。因此，管理者在與員工進(jìn)行溝通的時(shí)候應(yīng)當(dāng)盡量減少溝通的層級(jí)。越是高層的管理者越要注意與員工直接溝通。
管理者與下屬有了基于以上六點(diǎn)的溝通方法，那么在企業(yè)內(nèi)部，作為下屬，每個(gè)人都面臨與管理者進(jìn)行不同層面的溝通，日常工作進(jìn)展情況交流、申請(qǐng)資源、反映或討論問題、業(yè)績(jī)回顧與評(píng)估(即述職)，以及向董事局、投資委員會(huì)作正式的業(yè)務(wù)匯報(bào)等，都是下屬與上級(jí)主管的溝通，其有效性如何在很大程度上影響到個(gè)人、部門乃至組織的業(yè)績(jī)。
那么如何才能處理好下級(jí)與上級(jí)的溝通呢?
一、保持積極心態(tài)
作為下屬，在組織里是幫助主管完成任務(wù)，解決問題，而不是僅僅反映問題，更不是消極抱怨。在競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，生存空間日趨狹小的環(huán)境中，主管也同樣面臨著很多難題，他們希望聽到下屬用積極而有助于業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的方式來溝通。他們更樂意看到充滿熱情、傳播好的消息，以積極的姿態(tài)去面對(duì)難題的員工。當(dāng)面臨困境時(shí)，積極的員工善于表達(dá)其主動(dòng)性與熱誠(chéng)：“老板，這的確很困難，但我會(huì)盡力而為，或許我們能有辦法來解決。”
一位任職多年的主管在公司內(nèi)部的各種場(chǎng)合經(jīng)常反復(fù)講一句話：“任何問題都至少有一個(gè)解�！边@是對(duì)積極心態(tài)最好的詮釋，也是對(duì)下屬與主管溝通的極好指示。
如何培養(yǎng)積極的溝通模式呢?首先是心懷積極的想法，樂觀行事，相信你的任何成就首先取決于態(tài)度，而非能力;其次在每次與主管溝通時(shí)注重練習(xí)，要求樂觀向上，保持熱情，使用正面言辭;事后，給自己(或請(qǐng)主管)進(jìn)行評(píng)估，找出有待改善的地方，堅(jiān)持不斷改進(jìn)。
二、面向結(jié)果的溝通
與主管的溝通必須保持話語簡(jiǎn)潔，專注于話題，直達(dá)目標(biāo)。學(xué)習(xí)并訓(xùn)練有效的溝通技巧將幫助你達(dá)成上述目標(biāo)。首要的是積極傾聽。我們都了解傾聽在與主管的溝通中的力量，然而急于表達(dá)，疏于傾聽的本性，以及防御、辯護(hù)、解釋的心理傾向，環(huán)境干擾，時(shí)間的壓力等因素阻礙了我們的有效傾聽。我們只有努力克服這些障礙才能建立起與主管有效溝通的前提。
積極傾聽意味著以下四個(gè)方面：尊重對(duì)方，專注于對(duì)方的談話，不分神;站在對(duì)方的立場(chǎng)去理解談話;適時(shí)地反饋、復(fù)述、記錄、提問，表明你在專心聽，并及時(shí)確認(rèn)關(guān)鍵信息;目光、表情等肢體語言的配合。
當(dāng)你了解到這些具體內(nèi)容，同時(shí)體會(huì)到積極傾聽如何提高了你與主管間溝通的有效性，以及如何受益于改善你與主管的互動(dòng)關(guān)系時(shí)，你會(huì)“變本加厲”地加以應(yīng)用。
三、帶著建議見主管
前面談到態(tài)度與軟性技巧的應(yīng)用，最終必須落實(shí)到溝通的內(nèi)容上，即如何解決問題。我們經(jīng)常看到員工與主管的談話，是員工反映問題，問老板怎么辦，或主管提出任務(wù)目標(biāo)，員工反問老板如何去做。我們必須明確的是領(lǐng)導(dǎo)、主管是解決“去哪兒”“要什么”“何時(shí)要”的問題，而員工必須回答“如何去”“怎么去更有效”的問題。
不要試圖給主管出論述題，問他們?cè)趺崔k。先問自己怎么辦?當(dāng)你要向老板反映問題或申請(qǐng)資源(如延長(zhǎng)工期、增添人手、追加費(fèi)用等)時(shí)，請(qǐng)帶上你的建議方案及其投入產(chǎn)出分析。典型的說法是：“老板，現(xiàn)在的問題是人手不夠。我有幾個(gè)建議，一是從項(xiàng)目二部借調(diào)2名工程師來援助一周，我了解到他們前半周可以，但后幾天又有新的任務(wù)上馬，我們可以進(jìn)一步與二部的經(jīng)理協(xié)商;二是請(qǐng)客戶方開發(fā)中心出人協(xié)助，我們上次也這么做過，但需要一些費(fèi)用，大約1.6萬元; 三是請(qǐng)學(xué)院的研究生，費(fèi)用大約是8000元，但他們需要做3天的前期培訓(xùn)，我們可以利用周末培訓(xùn)。你認(rèn)為哪種做法好?或有其他更好的建議?”
你若能做好充分的準(zhǔn)備，收集到足夠的信息、數(shù)據(jù)，寫好家庭作業(yè)再去見老板，自然是事半功倍。但往往是我們被老板突然“提審”，這“突發(fā)事件”使得我們措手不及，一時(shí)間“江郎才盡”，“書到用時(shí)方恨少”。避免這種狀況的唯一方法是：時(shí)刻準(zhǔn)備著，諳熟你的業(yè)務(wù)，了解主管所關(guān)注的問題及其發(fā)展動(dòng)態(tài)，充分收集相關(guān)的數(shù)據(jù)。
四、用“三明治”法說不
做到有技巧地對(duì)主管說“不”，對(duì)改善溝通，規(guī)避沖突十分關(guān)鍵。這里建議使用先肯定、后否定、再安撫的“三明治”模式。即任何答復(fù)以積極肯定為起始點(diǎn)：“是的，可以，行，我們能做……”再向否定過渡：“但或許不能馬上開始，可能需要一些時(shí)間，恐怕需要其他部門的配合，人手如何調(diào)配一下就更好……” 最后再次強(qiáng)調(diào)積極的一面：“不過，我們會(huì)進(jìn)一步想辦法解決，諸如時(shí)間緊張，需要其他資源等等問題，請(qǐng)放心�！被蛘呙鞔_請(qǐng)求主管在哪方面予以支持或協(xié)助。大家可以在實(shí)際工作中比較這種方式與直接否定的不同效果和影響。
當(dāng)然，與主管的溝通應(yīng)盡可能選擇合適的時(shí)機(jī)和場(chǎng)合。當(dāng)你主動(dòng)時(shí)，要避開主管繁忙、焦慮或正在準(zhǔn)備重要事項(xiàng)的關(guān)頭。即使你是被動(dòng)的，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)談話頻繁被打斷，或主管甚為焦躁時(shí)，你也可以提示主管是否換個(gè)時(shí)間或場(chǎng)合再交流，以保證溝通的有效進(jìn)行。
恰當(dāng)?shù)囟嗯c主管溝通，一定會(huì)有積極滿意的效果。
工作當(dāng)中經(jīng)常聽很多經(jīng)理們說，感覺溝通起來很累，感覺人際關(guān)系很復(fù)雜。為什么會(huì)這樣呢?
這是因?yàn)楹芏嗳税讶穗H溝通和組織溝通搞混了的緣故。
溝通有兩種情況，一種叫人際溝通，另一種是組織溝通。人際溝通是指我們與親朋好友同事領(lǐng)導(dǎo)之間的個(gè)人之間的溝通。另外一種溝通就是組織溝通，在組織當(dāng)中的溝通。在企業(yè)里面，組織溝通不同于人際溝通，因?yàn)榻M織溝通有它自己特定的游戲規(guī)則。
溝通的第一個(gè)環(huán)節(jié)就是表達(dá)。這當(dāng)中首要的問題是和誰表達(dá)，也就是溝通對(duì)象是誰。在組織里，溝通對(duì)象的選擇可以概括為兩個(gè)要點(diǎn)：
第一條是按照指揮鏈溝通。在組織當(dāng)中的溝通，只能是按指揮鏈條，有什么問題和上下級(jí)溝通，可以越級(jí)申訴，但不能越級(jí)匯報(bào)。
第二條就是和當(dāng)事人溝通。簡(jiǎn)單說就是一句話，誰的問題找誰，我和你之間有了矛盾，有了沖突，我和你之間溝通。這兩條，就是組織溝通的原則，也是它不同于人際溝通的特點(diǎn)。
為什么說我們國(guó)內(nèi)企業(yè)的人際關(guān)系有時(shí)候復(fù)雜呢?這種復(fù)雜實(shí)際上是大家不懂組織溝通的游戲規(guī)則所造成的。中午吃飯的時(shí)候，這個(gè)部門議論那個(gè)部門，下級(jí)議論上級(jí)，“聽說那個(gè)部門發(fā)了點(diǎn)獎(jiǎng)金，多少多少錢，我們?cè)趺礇]有”，或者就是“銷售部那伙王八蛋太難伺候了，他們天天喊著，錢都是他們掙的，我們都是龜孫子!”
最典型的是，我和你有了矛盾，我可能給公司所有的人都講過了，就是不和你講。這實(shí)際上都是違反了組織溝通的基本規(guī)則，因?yàn)檫x錯(cuò)了溝通對(duì)象，這就不是職業(yè)化經(jīng)理人的一種表現(xiàn)。
為什么說外企經(jīng)理做事的效率比較高，也不完全是人際關(guān)系簡(jiǎn)單，而是一開始就強(qiáng)調(diào)組織溝通的游戲規(guī)則，溝通就是和當(dāng)事人談，或者就按照指揮鏈，其他的就廢話別說。我相信，就這兩點(diǎn)，如果作為職業(yè)經(jīng)理能夠堅(jiān)持到，我估計(jì)企業(yè)里面的溝通就能有明顯的改善.中國(guó)很多企業(yè)發(fā)展時(shí)間短，管理很粗糙，這幾年，很多公司開始花很大的精力進(jìn)行制度建設(shè)，比如給每個(gè)崗位制定職位說明書，但據(jù)我所了解的情況，效果千差萬別，以前干事是靠老板的權(quán)威，老板說什么就干什么，現(xiàn)在老板逐步下放權(quán)力，部門之間反而拿著職位說明書開始互相扯皮、使絆了。
企業(yè)是一個(gè)整體的系統(tǒng)，里面各個(gè)部門各個(gè)崗位之間的邊界實(shí)際上并不是很清楚，編制職位說明書是想解決這個(gè)問題，但絕不是光靠職位說明書就能說清楚的。
企業(yè)的職位說明書應(yīng)該是這樣設(shè)計(jì)的:首先是確定企業(yè)的目標(biāo)，圍繞這個(gè)目標(biāo)需要什么樣的組織架構(gòu);然后是這個(gè)組織架構(gòu)需要什么樣的部門和崗位的設(shè)置;每個(gè)崗位又需要什么樣的職責(zé)，這種職責(zé)它需要什么樣的人，什么樣的任職資格，什么樣的工作權(quán)限……職位說明書應(yīng)該是按著這個(gè)順序推出來的。
但是市場(chǎng)是在隨時(shí)變化的，這就要求企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)新的挑戰(zhàn)、新的變化時(shí)自身的組織也要變化，可企業(yè)的文件是不可能隨時(shí)變化的，那么組織如何才能維持良性運(yùn)轉(zhuǎn)呢?必須靠溝通。
上下級(jí)的溝通都有一定的方法來得到很好的解決，但在企業(yè)里面，老總們非常頭疼的一件事是部門之間的不協(xié)調(diào)，你們拿著我的錢，還互相不配合，專門把精力用在互相扯皮、互相推諉上。這就是企業(yè)中的水平溝通出現(xiàn)了問題，而為什么水平溝通會(huì)難以解決呢，難就難在它失去了權(quán)力的強(qiáng)制性。
水平溝通時(shí)，人家可以不買你的帳，你說要財(cái)務(wù)部辦理報(bào)銷，我就不報(bào)銷，我說帳上沒錢，這個(gè)款付不了，就不聽你的，你又不能天天找老板。所以大家感覺部門之間溝通難，實(shí)際上是因?yàn)槭チ藱?quán)力的強(qiáng)制性，但這些困難并不是沒有辦法解決的。
對(duì)于解決水平溝通的困難，歸結(jié)為兩點(diǎn)：
第一點(diǎn)就是與當(dāng)事人溝通。
水平溝通的問題和我們剛才說的選擇溝通對(duì)象實(shí)際上是一致的，水平溝通當(dāng)中最大的問題就是我和你不談，你和我不談，和財(cái)務(wù)部有疙瘩，我向行政部、我向總辦主任、我向采購(gòu)部講，我和別人都講，我就不和你當(dāng)事人講。所以水平溝通大家現(xiàn)在碰到的最大的問題、首先要克服的難題，就是：要養(yǎng)成和當(dāng)事人溝通的習(xí)慣。
第二點(diǎn)是主動(dòng)。
水平溝通大家都知道，實(shí)際上是以三種方式來做的。一種方式是侵略的方式，第二種叫回避的方式，第三種叫合作的方式，我們叫積極的方式。侵略的方式：有時(shí)候，公司里有些資深經(jīng)理、或與老板有特殊關(guān)系的經(jīng)理，有時(shí)候會(huì)采取這種方式，或者就是權(quán)力部門對(duì)非權(quán)力部門采用這種方式，但大多情況下這種方式在部門之間是行不通的。
但更多的情況是，企業(yè)里面出現(xiàn)的水平溝通的障礙是以一種“回避”的方式解決。你不吭聲，我也不吭聲，你找我辦事的時(shí)候，我就裝傻、裝糊涂。水平溝通里面70%的問題是這么來的，彼此都裝作沒看見。這種裝糊涂的結(jié)果當(dāng)然我們都知道，就是公司的事情被耽誤了，公司受了損失。
另一種解決的方式就是彼此的矛盾積累到一定程度，來一個(gè)總爆發(fā)。
在這種情況下，只能采取積極的方式去溝通，而積極溝通的第一個(gè)特征就是主動(dòng)。
我想起中央電視臺(tái)2套播出的一個(gè)節(jié)目，是著名演員英達(dá)采訪著名歌手韋唯和她的美國(guó)丈夫。英達(dá)問：“韋唯，你和邁克發(fā)生了矛盾，吵了架，怎么辦?”韋唯說：“我回到我房間去，把門一關(guān)，不理他�！比缓笥⑦_(dá)問邁克：“你怎么辦?”“敲門，我要和她談�！庇⑦_(dá)說：“她關(guān)著門，不理你，她不開門，你怎么辦?”邁克說：“我采取的辦法就是一腳把門踹開，我要進(jìn)去和她談�！�
其實(shí)，部門之間的溝通并不需要很多的技巧，關(guān)鍵是誰邁出第一步。部門之間往往就是這樣，一扇溝通的門，就把大家隔開了。只有主動(dòng)一腳把門踹開，主動(dòng)溝通，部門之間的溝通問題才有可能去解決。
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