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企業(yè)員工流動(dòng)一定是非贏即輸嗎?公司如果不能留住它的員工就一定是輸嗎?
誠(chéng)然，員工跳槽后，企業(yè)會(huì)因?yàn)檎心肌⑵赣煤团嘤?xùn)替代者而增加行政費(fèi)用。這關(guān)系還能成為將來(lái)公司間業(yè)務(wù)往來(lái)的基礎(chǔ)。這些費(fèi)用估計(jì)是一個(gè)高績(jī)效員工薪水的100%到150%。同時(shí)，由于員工是人力資源的載體，當(dāng)一名能干的員工另謀高就，隨之而去的還有通用的以及公司特有的知識(shí)(例如交易機(jī)密)，因此減少了企業(yè)的人力資本。然而，跳槽的員工也會(huì)為企業(yè)帶來(lái)不可忽視的社會(huì)資本。
你能增加社會(huì)資本
社會(huì)資本是蘊(yùn)藏于、借助于以及產(chǎn)生于各種人際關(guān)系中的實(shí)際或潛在資源。當(dāng)員工在不同公司間流動(dòng)，他們常常與舊同事保持聯(lián)系。這是信任與親近的表現(xiàn)，所以員工流動(dòng)能夠創(chuàng)造一種信息渠道，讓知識(shí)在企業(yè)之間流動(dòng)。這些關(guān)系還能成為將來(lái)公司間業(yè)務(wù)往來(lái)的基礎(chǔ)。
“非贏即輸”觀念的一個(gè)隱含假設(shè)是，流失的員工去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。然而，有些離開的員工是加盟了當(dāng)前的和潛在的“合作者”，諸如客戶公司、供應(yīng)商，這樣的流動(dòng)其實(shí)更有助于你建立和加強(qiáng)同這些企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系。
例如在1998年，時(shí)任CooleyGodwardLLP律師事務(wù)所證券律師的雅各布森(MichaelJacobson)宣布辭職，去了當(dāng)時(shí)還不太知名的在線拍賣網(wǎng)站eBay擔(dān)任總法律顧問。因?yàn)檠鸥鞑嫉纳贑ooleyGodward的證券部門有超過12年的工作經(jīng)驗(yàn)，那些執(zhí)行合伙人認(rèn)為他的離去會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)造成嚴(yán)重?fù)p害。然而幾個(gè)月之后，部分的由于同雅各布森的關(guān)系，CooleyGodward成了eBay首次公開發(fā)行上市的牽頭法律顧問，這次發(fā)行創(chuàng)造了13億美元的紀(jì)錄。
而一家半導(dǎo)體企業(yè)卻因?yàn)轫?xiàng)目負(fù)責(zé)人和首席設(shè)計(jì)師的離職，而多了一個(gè)合作伙伴。那兩名離職者創(chuàng)辦了一家圍繞前雇主所設(shè)計(jì)芯片的軟件系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)。對(duì)于這家半導(dǎo)體廠商來(lái)說(shuō)，由于他們共享的社會(huì)資本，這家創(chuàng)業(yè)企業(yè)成為一個(gè)優(yōu)秀的目標(biāo)客戶及潛在合作伙伴。
正確應(yīng)對(duì)員工流動(dòng)
結(jié)論很清楚：?jiǎn)T工流動(dòng)并非一個(gè)簡(jiǎn)單的非贏即輸局面。雖然公司會(huì)失去跳槽員工的人力資本，但它得到了與他們所共享的社會(huì)資本。根據(jù)離職員工所加入企業(yè)的類型，這種社會(huì)資本可能具有實(shí)在的價(jià)值，從而顯著提高公司的業(yè)績(jī)。所以經(jīng)理人需要對(duì)各種情況加以區(qū)分，看員工辭職后是去了競(jìng)爭(zhēng)者那里還是合作者那里。
傳統(tǒng)上，對(duì)于員工跳槽，企業(yè)會(huì)采取兩種類型的應(yīng)對(duì)策略：預(yù)防型和報(bào)復(fù)型。
第一種策略，經(jīng)理們會(huì)采取一些措施降低員工跳槽的動(dòng)機(jī)。具體方法包括改進(jìn)內(nèi)部人力資源工作，比如增加工資和福利，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，制定升職計(jì)劃等。其內(nèi)在的邏輯就是，如果讓工作環(huán)境盡可能地具有吸引力，員工尋求或接受外部工作崗位的傾向就會(huì)降低。
而采取報(bào)復(fù)型策略的企業(yè)，則用一些行動(dòng)威脅或傷害跳槽的員工或者雇用他們的企業(yè)。例如，在用人合同中強(qiáng)加非競(jìng)爭(zhēng)條款，對(duì)挖人的企業(yè)提起訴訟，或者對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行報(bào)復(fù)性挖人。其目的就是要讓挖人的企業(yè)付出高額成本，并限制跳槽員工運(yùn)用有價(jià)值的知識(shí)和關(guān)系，這樣就降低了其他企業(yè)雇用他們的動(dòng)因。
不管是預(yù)防型還是報(bào)復(fù)型的策略，其目的都是減少員工流失，前者是提高員工留下來(lái)而能得到的好處(比如更好的工作環(huán)境)，后者是增加跳槽成本(尤其是打官司的威脅)。如此看來(lái)，這些行動(dòng)主要考慮的是管理與員工流動(dòng)相關(guān)的行政和人力資本成本。但是，這兩種策略都沒有認(rèn)真考慮社會(huì)資本的作用。
其實(shí)還有一種應(yīng)對(duì)策略，即關(guān)系型策略。它與傳統(tǒng)策略不同之處在于，它不是試圖阻止員工流動(dòng)，而是專注于利用員工流動(dòng)所創(chuàng)造的潛在社會(huì)資本。
運(yùn)用關(guān)系型策略的企業(yè)會(huì)采取積極的做法與跳槽員工保持良好關(guān)系。方法之一就是采用正式的同事會(huì)計(jì)劃，已經(jīng)采取這種方式的公司包括寶潔、第一資本(CapitalOne)、微軟、畢馬威、埃森哲(Accenture)、麥肯錫，以及殼牌。通過這樣的計(jì)劃，企業(yè)贊助各種論壇(比如會(huì)議、社交聚會(huì)、在線社團(tuán))以鼓勵(lì)前雇員相互之間以及與現(xiàn)雇員之間的互動(dòng)。
在得到有效的實(shí)施之后，關(guān)系型策略可以為企業(yè)文化帶來(lái)至少三方面的好處：一是加強(qiáng)與潛在客戶的聯(lián)系，二是增加人力資本的儲(chǔ)備，三是樹立企業(yè)的好名聲。
正像前面討論的CooleyGodwardLLP的例子所表明的，當(dāng)前雇員在他們的新企業(yè)里擔(dān)任了重要的決策角色時(shí)，他們可以變成客戶開發(fā)的最好切入點(diǎn)。這種社會(huì)資本對(duì)于試圖打入新市場(chǎng)的企業(yè)特別有用。
關(guān)系型策略還能增加利用非常規(guī)的人力資本來(lái)源的機(jī)會(huì)，從而減少與招聘有關(guān)的行政成本。人們辭去工作常常是為了尋求他們?cè)诋?dāng)前公司里所沒有的職業(yè)機(jī)會(huì)，或者是由于非工作的原因(例如配偶的工作地點(diǎn)變動(dòng)，照顧孩子或者年邁的父母)而離開。但隨著時(shí)間的推移，這些問題可能變得無(wú)關(guān)緊要，或者企業(yè)里可能出現(xiàn)了新的機(jī)會(huì)，對(duì)他又有了吸引力。
同前雇員保持聯(lián)系使得公司能更容易把這些人招回來(lái)。德勤估計(jì)，雇用前雇員每年為它節(jié)省了380萬(wàn)美元的獵頭費(fèi)。
最后，關(guān)系型策略能有效地樹立企業(yè)的好名聲。例如一家律師行在進(jìn)行招聘面試時(shí)，會(huì)向應(yīng)聘者提供它的同事會(huì)名單，并鼓勵(lì)他們聯(lián)絡(luò)自己的前雇員，以增加對(duì)企業(yè)的了解。
轉(zhuǎn)向一個(gè)組合策略
雖然關(guān)系型策略能夠帶來(lái)多個(gè)好處，企業(yè)還是需要根據(jù)具體情況去調(diào)整它們的策略。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)制定一個(gè)策略組合，其中包括預(yù)防型、報(bào)復(fù)型和關(guān)系型策略。在選擇采取哪些類型的應(yīng)對(duì)措施時(shí)，經(jīng)理人需要權(quán)衡因員工流失而產(chǎn)生的行政及人力資本損失，相比較于潛在的社會(huì)資本收益孰重孰輕。
經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)考慮跳槽員工將會(huì)帶走的知識(shí)。在某些情況下，那些知識(shí)是通用的，雖然對(duì)公司有價(jià)值，但是戰(zhàn)略重要性不高，并且能夠通過聘用新人或培訓(xùn)現(xiàn)有員工來(lái)替代。另外還應(yīng)考慮跳槽員工的去向，特別要搞清楚他們是投奔了合作者還是競(jìng)爭(zhēng)者。員工流失到合作公司，一般都能夠帶來(lái)一些機(jī)會(huì)，產(chǎn)生潛在客戶、供應(yīng)商或者戰(zhàn)略合作伙伴方面的社會(huì)資本。然而，當(dāng)他跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，對(duì)手就可能利用他的知識(shí)來(lái)對(duì)付你。
這兩個(gè)因素—跳槽員工的知識(shí)和去向——可以構(gòu)造出四種不同的情景，每一種需要一個(gè)不同的應(yīng)對(duì)策略。
第一種情景，擁有通用的或者低戰(zhàn)略重要性知識(shí)的員工跳槽去競(jìng)爭(zhēng)者那里。這類跳槽會(huì)損害企業(yè)的生產(chǎn)能力，同時(shí)增加其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相應(yīng)能力。雖然這些跳槽員工能夠被替代，但是招聘和培訓(xùn)費(fèi)用會(huì)是一筆不小的開支。于是在這種情景中，推薦使用預(yù)防型策略，它本來(lái)就是為留住現(xiàn)有員工而設(shè)計(jì)的。
第二種情景，擁有通用的或者低戰(zhàn)略重要性知識(shí)的員工跳槽去合作者那里。這類跳槽也會(huì)導(dǎo)致行政和人力資本成本，但是在這里，這些成本必須要同可能的社會(huì)資本收益一起衡量，這種社會(huì)資本包括前雇員在潛在客戶、伙伴以及其他合作者企業(yè)所擔(dān)任新職務(wù)而可能帶來(lái)的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。因此在這一情景下，使用關(guān)系型策略，支持員工加盟合作者并同其保持良好的關(guān)系，就是理想的選擇。
第三種情景，掌握著具有高戰(zhàn)略重要性的、公司特有知識(shí)的員工辭職到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去，是跳槽中最具潛在危害性的一種。由于這些人掌握著獨(dú)特而關(guān)鍵的專業(yè)知識(shí)，他們的跳槽將會(huì)為企業(yè)帶來(lái)非常高的行政和人力資本成本。而如果這些前雇員把他們的知識(shí)與競(jìng)爭(zhēng)者分享，原雇主的競(jìng)爭(zhēng)地位就可能被削弱。因此在這一情景中，企業(yè)也許最好采用報(bào)復(fù)型策略。
在第四種情景中，掌握著具有高戰(zhàn)略重要性的、公司特有知識(shí)的員工辭職到合作者那里去。這類跳槽的潛在危害也許小于上一種情景，但它還是提出了一些有趣的挑戰(zhàn)。因?yàn)槭リP(guān)鍵員工會(huì)導(dǎo)致行政和人力資本成本，企業(yè)具有很強(qiáng)的動(dòng)機(jī)采取預(yù)防型策略來(lái)減少這類跳槽。
但是，關(guān)鍵員工流動(dòng)到合作者那里也能為企業(yè)帶來(lái)切實(shí)的機(jī)會(huì)，去擴(kuò)大它們與重要客戶和供應(yīng)商之間的社會(huì)成本。因?yàn)檫@些人掌握著前雇主的機(jī)密知識(shí)，他們也許是傳達(dá)有關(guān)其前雇主業(yè)務(wù)、產(chǎn)品以及服務(wù)信息的最佳人選。況且，身懷專業(yè)絕技的前雇員在新單位更有可能擔(dān)任高級(jí)職位，因此在挑選外部合作伙伴時(shí)他們會(huì)更有決策權(quán)，潛在地也增加了現(xiàn)雇主和前雇主之間業(yè)務(wù)合作的可能性。
所以說(shuō)，即使預(yù)防型策略失敗了，企業(yè)仍然很有必要采取一個(gè)關(guān)系型策略，同跳槽到合作者那里的關(guān)鍵員工保持良好關(guān)系。實(shí)際上，預(yù)防型策略和關(guān)系型策略之間有很強(qiáng)的互補(bǔ)性：旨在提高基層員工對(duì)工作滿意度的預(yù)防型策略能夠幫助雙方建立融洽的關(guān)系，而一旦這些人決定要離開，雙方仍能保持良好的關(guān)系。
在實(shí)踐中，知識(shí)的戰(zhàn)略重要性差別因情況不同而不同，經(jīng)理人需要謹(jǐn)慎判別。依據(jù)所處行業(yè)，企業(yè)也許還會(huì)發(fā)現(xiàn)難以區(qū)分競(jìng)爭(zhēng)者與合作者。在許多市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)與合作常常是并行不悖的，而且今天的對(duì)手可能會(huì)變成明天的合作伙伴。
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