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柳傳志說企業(yè)管理就三句話：“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”。中國的中小企業(yè)受外部環(huán)境和內(nèi)因影響，有其獨特規(guī)律，如何做強做大，有沒有事業(yè)前景，是否通過管理具備強大競爭力，由一些管理要素所決定，這些要素此消彼長，相互轉(zhuǎn)換，掌握要素的規(guī)律，就可以實現(xiàn)中小企業(yè)持續(xù)成長，推動企業(yè)主成為企業(yè)家，成就強企夢想。
案例：B公司是一家私營企業(yè)，五年前創(chuàng)立，現(xiàn)在在行業(yè)內(nèi)雖小有名氣，但隨著生產(chǎn)和銷售的不斷擴大，B公司面臨著如何提升管理水平以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的問題。
B公司存在的問題。
1、企業(yè)融資困難，資金回籠遲緩，規(guī)模擴大受限；企業(yè)人工不足，各部門分工不明確，員工不明確自己的職責(zé)。各部門交叉嚴重，沒有專業(yè)性。
2、缺乏企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏對企業(yè)的整體定位，企業(yè)發(fā)展有大目標，但無具體實施的計劃。企業(yè)的硬件設(shè)施不完善，不適合企業(yè)進行高級管理。
3、企業(yè)未設(shè)專門的質(zhì)量檢測系統(tǒng)，使公司很難對原材料，半成品，成品的進行有效的控制；未設(shè)立采購部，沒有存貨系統(tǒng)，對庫存不能合理調(diào)度，出現(xiàn)存貨過多，影響資金周轉(zhuǎn)。臨時缺貨導(dǎo)致怠工；原材料進價過高，影響產(chǎn)品成本。
4、操作不規(guī)范性，企業(yè)主的意志影響大，企業(yè)行為的隨機性大，缺乏文化氛圍，缺乏企業(yè)文化，缺乏人才激勵機制。
分析：中國的中小企業(yè)已成為拉動經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量。在目前的大環(huán)境下，中國的中小企業(yè)同時面臨著機遇和挑戰(zhàn)。生產(chǎn)過剩和需求不足同時并存，更多機制靈活的民企不斷涌現(xiàn)。而目標是一切工作的基礎(chǔ)，也是管理的基礎(chǔ)，實踐證明，任何不是針對目標的努力都是沒有絲毫意義的。管理必須要根據(jù)既定的目標和要素來設(shè)計并組織開展相關(guān)的活動，時刻關(guān)注既定的計劃，適時作出調(diào)整，只有這樣才能把工作做的有條不紊，在面對挑戰(zhàn)時可以輕松應(yīng)對，更重要的是能順利的實現(xiàn)自己或者團隊的目標。
所以，管理者必須時刻關(guān)注著自己與團隊的目標和決定管理的一些要素，盡可能的把精力全用在“刀刃”上，這樣才會對企業(yè)的長遠發(fā)展有利，對周邊環(huán)境和社會發(fā)展有利。
管好“四種”有效力量
中小企業(yè)發(fā)展過程中，“企業(yè)家影響力”作為四種力量的第一種有效力量，要有先行性、前瞻性，尤其重要。其中老板個人的魄力、特質(zhì)滲透到企業(yè)決策的各個環(huán)節(jié)中，推動和影響到企業(yè)的發(fā)展，所以企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)影響力是首要因素，是企業(yè)成長過程中非常關(guān)鍵力量。在企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)下，一個組織要運轉(zhuǎn)起來，推動全員參與，還要凝聚“鐵三角”般三種有效力量，即商業(yè)模式構(gòu)建力、定位營銷力、組織運營力三種力量。
而商業(yè)模式構(gòu)建能力，也就是企業(yè)的生意經(jīng)，如何順應(yīng)市場實現(xiàn)顧客價值，如何借力打力，如何整合資源四兩撥千斤，中小企業(yè)以靈活致勝，在瞬息萬變的市場找到好的商業(yè)模式就能讓一個企業(yè)快速發(fā)展，利用最小投入賺取最大利潤。有了良好的商業(yè)模式，中小企業(yè)必須要解答：作為企業(yè)你的方向去哪？走什么樣的路線？如何有效的配置資源？這是引領(lǐng)中小企業(yè)走向成功的核心。
有了一個清晰的方向之后，企業(yè)要不斷做大，在做大過程中營銷就起到非常大做用，我們必須思考客戶定位與營銷模式，只有找到如何賣掉得更好的模式中小企業(yè)才能做大，定位營銷力是放大企業(yè)的力量。
市場競爭中比的是內(nèi)功，大部分中小企業(yè)在發(fā)展中都面臨員工素質(zhì)不高、創(chuàng)新能力弱、資源不足、開拓市場手段欠缺等問題，能在發(fā)展過程中不斷解決組織運營瓶頸的就具備了持久的競爭力，而組織運營能力，是如何保證戰(zhàn)略能落地，讓內(nèi)部資源的高效運用，使?fàn)I銷、生產(chǎn)、品質(zhì)、研發(fā)、人財物運作起來，從而使1+1大于2，這就要建立與企業(yè)發(fā)展階段匹配的高效組織運營模式，必須要有高效組織運營管理模式，這是中小企業(yè)做強的關(guān)鍵。
設(shè)置“防火墻”管好中層
中小企業(yè)中，剛開公司的小老板基本是沒管理者感覺的，想管人卻不曉得怎么管，看到員工有什么問題總是很少說，期望他們自己看暗示覺悟。這樣下去員工自由散漫，連老板都不怕了，這時候老板急了，開始訓(xùn)人了，這下新的問題又出來了，老板一管人，就直接面向員工的問題，沒有退路了。中小企業(yè)的老板和高管如何體現(xiàn)出管理水平呢？要么有超強個人魅力，讓員工服服帖帖，要么就把員工所有不滿和矛盾都集中對準你這個新手老板，真遇到一個愣頭青員工當(dāng)面理論是非曲直，做老板的肯定從郁悶到暴怒，近而是炒員工維護自己的權(quán)威了。
實際上，許多中小企業(yè)的老板或高管，其管理能力體現(xiàn)的辦法很簡單，那就設(shè)置好“防火墻”管理要中層，不要直接面向員工，哪怕公司只有5個人，也要搞個中層經(jīng)理，一般的事情請他去處理，老板不要管普通員工，去管好你的中層，然后你的中層自然會去管普通員工。不過這中層待遇也必須是中層，不能和底層一碗水端平，而且他情商要好，知道自己是唱白臉的，領(lǐng)導(dǎo)需要唱紅臉，這戲才能玩下去。
一些中小企業(yè)，老板或高管已經(jīng)運用了這層“防火墻”似的分層管理，總經(jīng)理對底層員工和顏悅色，但會當(dāng)著員工的面訓(xùn)斥中層，讓普通員工很爽。但普通員工犯什么錯誤了，找總經(jīng)理也不行，他會說按流程處理，請直接領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)處理。所以，任何時候員工投訴中層，要記得維護中層的威信，把中層罵廢了，就等于員工直接面對板板或高管了。當(dāng)著員工面訓(xùn)斥中層，是做戲，不能經(jīng)常搞，偶為之，讓中層處理員工矛盾，是制度，要按規(guī)程處理，不插手。假如中層做得不對，單獨溝通，事后補救，這樣中層的管理能力和意識也就慢慢上來了，有這樣的中層，中小企業(yè)的管理水平也會上去。
自主創(chuàng)新核心要素管理
由于中小企業(yè)資金單薄、抗風(fēng)險能力差、人才缺乏、技術(shù)信息渠道不暢，需要各方面的支持和幫助。企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中無時無刻都有各種風(fēng)險，有時甚至于一個合同的賠付，也會帶來企業(yè)滅頂之災(zāi)，企業(yè)做大了，經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都存在風(fēng)險，需要有效的控制系統(tǒng)保障企業(yè)長治久安，保障應(yīng)對外部商業(yè)環(huán)境的變化風(fēng)險，這就需要提高企業(yè)風(fēng)險控制力，從而實現(xiàn)核心要素的自主創(chuàng)新。
核心要素創(chuàng)新主要是中小企業(yè)利用自身有限的資源集中力量研發(fā)出核心技術(shù)，并充分整合外部環(huán)境中的技術(shù)資源，形成新生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)新活動。中小企業(yè)的核心創(chuàng)新要求企業(yè)具有一定的研發(fā)創(chuàng)新能力，能夠攻克關(guān)鍵的技術(shù)難題并獲得自主知識產(chǎn)權(quán)。
運用核心創(chuàng)新路徑的中小企業(yè)在整合外部資源時可以有多個合作者可供選擇，并有多種可選擇的合作方式。中小企業(yè)要重視與高等院校和科研機構(gòu)的合作，充分利用高校在人才上的優(yōu)勢幫助企業(yè)解決生產(chǎn)中的技術(shù)難題、開發(fā)新產(chǎn)品、定期提供有價值和有市場前景的研究成果。同時，在創(chuàng)新過程中，同行企業(yè)、非同行企業(yè)都可以成為企業(yè)的合作伙伴。
并且，中小企業(yè)可以選擇在一定范圍內(nèi)招標的方式尋找合作者，這可以保證企業(yè)獲得實力最強的合作伙伴。并且費用墊付使企業(yè)不會因為研發(fā)而出現(xiàn)財務(wù)周轉(zhuǎn)困難。中小企業(yè)企業(yè)也可采取將部分輔助技術(shù)外包給合作者的方式完成創(chuàng)新活動。有效的外包可以使企業(yè)提高靈活性，降低風(fēng)險，減少資本投入，更有效地將資源分配給企業(yè)的核心技術(shù)研發(fā)。
核心要素創(chuàng)新管理使中小企業(yè)集中優(yōu)勢和資源開發(fā)關(guān)鍵技術(shù)，減輕了企業(yè)自主研發(fā)所有技術(shù)所帶來的壓力；解決了企業(yè)由于資源匱乏而限制了其自主創(chuàng)新能力的問題；有效降低企業(yè)風(fēng)險，分散研發(fā)風(fēng)險。近而，使企業(yè)能夠獲得持續(xù)的技術(shù)支持，形成核心競爭能力。
“社會責(zé)任要素”的擔(dān)當(dāng)
現(xiàn)在，很多企業(yè)的公益投入僅僅是一種防御性的措施，一種公關(guān)策略，究其根本不過是為了應(yīng)對來自社會活動家們的批評和壓力。因為他們更需要得到社會的認可，他們承受的社會壓力更大，因此他們必須做出更多的反應(yīng)。中小企業(yè)要保持對社會公益活動的興趣，就必須理解其必要性。如果企業(yè)僅僅是為了行善而資助社會公益活動，這種行為從長遠上看是難以為繼的，大把花錢很容易，但如果只是沒有回報的投入的話，就必然會在企業(yè)內(nèi)激起反感和不滿的情緒。一旦經(jīng)濟壓力增大，企業(yè)利潤出現(xiàn)下降的跡象，企業(yè)就會很快放棄參與公益事業(yè)。
但是，隨著人們越來越關(guān)注企業(yè)的社會角色問題。顧客在購買企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)時，對企業(yè)的社會行為也越來越關(guān)注。調(diào)查顯示，那些生命力長久的公司，除了能夠生產(chǎn)出滿足社會需求的產(chǎn)品，使企業(yè)業(yè)務(wù)增長、利潤增加外，還有對社會的一種責(zé)任，使得他們贏得社會的尊敬，這種社會責(zé)任是其競爭力很重要的部分。因此，這些來自行業(yè)內(nèi)外的眾多因素迫使中小企業(yè)在經(jīng)營中堅持在經(jīng)濟、社會與環(huán)境等方面要選擇可持續(xù)發(fā)展的道路，就必須在制定投資決策時，除了追求純粹的經(jīng)濟利益，要關(guān)注社會效益。
要成為真正具有社會責(zé)任感的企業(yè)，就必須在制定決策的時候要著眼于增強企業(yè)競爭力，將社會事業(yè)融入企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。充分考慮到中小企業(yè)對社會和環(huán)境的影響，在各個利益相關(guān)群體與企業(yè)自身對利潤的追求之間求得平衡。這種商業(yè)中的全局觀念不再僅僅以產(chǎn)品與利潤作為衡量企業(yè)的標準，而是把企業(yè)視為社會的伙伴與重要組成部分。
中小企業(yè)的社會責(zé)任先要強調(diào)內(nèi)部責(zé)任，把企業(yè)的社會責(zé)任，當(dāng)作是企業(yè)的一種文化力量。在當(dāng)今世界，“社會責(zé)任”對企業(yè)而言，已經(jīng)不再是單純的道德說教，在企業(yè)競爭力的問題上，中小企業(yè)的社會責(zé)任感不僅對企業(yè)本身，而且對當(dāng)?shù)氐纳鐣紩a(chǎn)生深遠的影響。
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