您現(xiàn)在的位置:廣水人才網(wǎng),廣水人才市場 > 廣水最新求職資訊 > 廣水人才網(wǎng)提醒:員工獎懲不可以隨意

大凡成功的企業(yè),都有一套行之有效的獎懲管理制度,依賴獎懲活動可能產(chǎn)生的恰當(dāng)功能來調(diào)節(jié)團(tuán)隊的活力。有效的獎懲不僅能夠制造合理的危機(jī)感和壓力,還能從正反兩方面激發(fā)出員工的積極性。因此,獎懲不可以是一項隨意的管理活動,而必須強(qiáng)調(diào)它的功能性和目的性,讓獎懲活動真正發(fā)揮杠桿調(diào)節(jié)作用。

有句話說:“小功不獎則大功不立,小過不戒則大過必生。”在企業(yè)管理中,對于功過是非的獎懲是管理者最關(guān)鍵的職能活動之一。獎懲,就是獎勵和懲戒兩方面意義的統(tǒng)稱。獎勵是贊許和鼓勵,是運用激勵的手段,通過滿足和不斷提高企業(yè)成員的物質(zhì)需要和精神需要來調(diào)動其積極性,最大限度挖掘其潛在能力的一種管理方法;懲戒,是懲治過錯,警戒將來,是控制個人或集體行為的手段,通過懲戒違紀(jì)人員來規(guī)范人的行為,制止和預(yù)防不當(dāng)行為的發(fā)生。

企業(yè)在管理員工時往往會遇到這樣一個難題:是以激勵為主還是以懲處為主?有的領(lǐng)導(dǎo)在管理中不善于懲罰,只善于激勵;有的領(lǐng)導(dǎo)只善于懲罰,不善于激勵。尤其具體到一件事情當(dāng)中,比如員工犯錯誤時就只有懲罰,他們認(rèn)為,不懲罰不能起到殺一儆百的作用,不懲罰就不能體現(xiàn)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性,不懲罰就不能顯示管理者的威嚴(yán)。

傳統(tǒng)上,管理中運用更多的方法是懲罰,通過懲罰來刺激員工更努力、合格地完成工作。比如,《韓非子》認(rèn)為通過“必罰明威”:領(lǐng)導(dǎo)者管理人力資源重要的手段之一即進(jìn)行適當(dāng)處罰,只有對該懲罰的行為給予相應(yīng)的處罰,這樣才能樹立起領(lǐng)導(dǎo)者、管理制度的威嚴(yán)。首先,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能過分仁慈,過分仁慈企業(yè)管理制度就無法得到切實的執(zhí)行,領(lǐng)導(dǎo)者也不能樹立威信,企業(yè)禁令也就不能得到貫徹執(zhí)行。第二,執(zhí)行企業(yè)管理制度時必須一視同仁,一絲不茍,領(lǐng)導(dǎo)者不能待己(包括親信、親威)以寬,待人以嚴(yán),否則即使是嚴(yán)歷的制度也不能保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。

經(jīng)營管理大師松下幸之助認(rèn)為,經(jīng)營者在管理上寬嚴(yán)得體是十分要緊的。尤其是在原則和法規(guī)面前,更應(yīng)該分毫不讓、嚴(yán)厲無比。對于那些違反了規(guī)定的人,就應(yīng)該舉起“鐘馗劍”,狠狠地快刀斬亂麻,絕不姑息縱容。松下說:“上司要建立起威嚴(yán),才能讓下屬謹(jǐn)慎做事。當(dāng)然,平常還應(yīng)以溫和、商討的方式引導(dǎo)下屬自動自發(fā)地做事。當(dāng)下屬犯錯誤的時候,則要立刻給予嚴(yán)厲的糾正,并進(jìn)一步地積極引導(dǎo)他走向正確的路,絕不可敷衍了事。所以,一個上司如果對下屬縱容過度,工作場所的秩序就無法維持,也培養(yǎng)不出好人才。換句話說,要形成職工敬畏科長、科長敬畏主任、主任敬畏部長、部長敬畏社會大眾的輿論。如此人人才能嚴(yán)于律己,才能建立完整的工作制度,工作也才能順利開展。如果太照顧人情,反而會造成社會的缺陷。”

著名企管專家胡一夫老師了解到,美國法律的嚴(yán)厲,給松下留下了深刻的印象。比如嚴(yán)重破壞社會治安,有時要判90年的徒刑。這似乎是不可思議的。但鞭子重重地舉了起來,打下去卻比較輕。那些犯人在服刑期間,經(jīng)過訓(xùn)練和反省,表現(xiàn)良好即可假釋出獄。出獄的這些人,往往懾于法律的威嚴(yán)而很守規(guī)矩。這給了松下有益的啟示。松下說:“根據(jù)我自己的體驗,用人之道,貴在順乎自然,千萬不可矯揉造作。該生氣的時候就生氣,該責(zé)備的時候就責(zé)備,越自然越好。”在日本松下公司,誰能受到老板的責(zé)罵,尤其是受到松下先生的責(zé)罵,都被看做是一件幸事,是一種幸福,認(rèn)為這是老板對自己成長的最大關(guān)照。

隨著社會的發(fā)展、管理的進(jìn)步,特別是人本管理的興起,懲罰的管理方法,逐漸讓出了主流位置,變成了管理激勵理論中相對不受重視的“負(fù)激勵”。各種管理論著對懲罰的探討不斷減少,把其當(dāng)做各種正面激勵的補(bǔ)充部分。而管理實踐者和學(xué)習(xí)者也愿意更多地追捧給員工“胡蘿卜”的學(xué)問,刻意冷落打“大棒”的方法。

但是,著名企管專家胡一夫老師表示,在實踐中,懲罰的方法從來沒有退出歷史舞臺,從來沒有因為人本管理而在實踐中被忽略。懲罰之所以不被熱捧,一方面是因為以前的管理重懲罰輕獎勵;另一方面是懲罰在字面上與人性化的人本管理潮流有沖突,大家可以在實踐中重視而不愿意在明面上探討。

正是因為這樣的現(xiàn)實,我們反而認(rèn)為,在現(xiàn)代化管理的今天,更需要總結(jié)研究人本管理時代的懲罰方法,不能讓懲罰變成“地下行為”——有懲罰行動,但不追求合理有效。在現(xiàn)代企業(yè)管理工作中,獎勵和懲罰都是激勵員工的手段,但不少企業(yè)卻片面地理解激勵,以為只要獎勵員工,就能充分調(diào)動員工的熱情和積極性。使員工熱愛自己的企業(yè),在工作中盡職盡責(zé)。然而,獎勵不一定能收到預(yù)期的效果,片面獎勵,弊端多多。具體來說,胡一夫老師認(rèn)為,有如下幾點——

1、獎勵不能與員工的價值觀畫等號。

獎勵的目的在于引起員工某種特定的行為,因此這個獎勵對員工就要有足夠的吸引力,也只有這樣才能使獎勵成為一種動力?墒呛芏嗥髽I(yè)在制定企業(yè)獎勵計劃的時候,往往主觀地判斷員工的工作基準(zhǔn),對于員工個人價值觀的區(qū)分并不是很詳細(xì),因此獎勵計劃往往也就形成了以點帶面——一個標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)所有的員工的情況。企業(yè)對員工的獎勵之所以不能引起員工的興趣,就在于每個人的價值觀并不是相同的。

2、獎勵某一部門或某一個人,對其他部門或其他人可能就是一種懲罰。

某公司由于業(yè)績比較好,總經(jīng)理決定給營銷部發(fā)獎金。這件事情被生產(chǎn)部門的員工得知了,他們想:好,一切都是營銷部門的功勞。我們加班加點的生產(chǎn)而得不到獎勵,那么我們何必還那么賣力呢?于是在第二個月,公司的產(chǎn)品的次品率、報廢率、返工率都大幅上升,成本增高,效益肯定也就大幅下降了。這難道是企業(yè)進(jìn)行獎勵的目的?獎勵——競爭——矛盾。使團(tuán)隊的關(guān)系復(fù)雜。

利益是驅(qū)動人們采取某些行為方式的一種力量,因此利益的分配、再分配等會使團(tuán)隊中的關(guān)系變得復(fù)雜。一個銷售部門經(jīng)理為了使部門內(nèi)有一種競爭環(huán)境,決定在部門內(nèi)實行競爭管理模式,每個月對銷售量最高的那個銷售人員進(jìn)行額外的獎勵。但當(dāng)銷售量最高銷售人員有困難向團(tuán)隊內(nèi)的其他人進(jìn)行求助的時候。很多人會以種種理由躲避?蛻舸螂娫捳沂艿姜剟畹娜藛T,可能就不會轉(zhuǎn)告到他,由此而引發(fā)的公司客戶流失。會使企業(yè)形象受損。或者偷取其他人員的客戶資料。甚至在客戶面前詆毀自己公司的銷售人員。因而獎勵造成了競爭,競爭最后又演變成了一種矛盾。

3、獎勵會鼓勵、強(qiáng)化過去成功的模式,而喪失創(chuàng)新。

得到獎勵的往往是成功的。而成功的經(jīng)驗卻會鼓勵、強(qiáng)化過去成功的模式而喪失創(chuàng)新。大棒加胡蘿卜政策,用棒子來懲罰錯誤的行為,而用胡蘿卜獎勵正確的行為。如同棒子懲罰原則只會激勵人們?nèi)プ鲆患隆惚馨糇右粯,獎勵會讓人們變得?jīng)驗主義,形成一種思維的慣性,從而喪失創(chuàng)新的動力。

4、獎勵會讓人不擇手段。人性本惡,利益會讓人不擇手段。

獎勵是激勵的一種。但獎勵未必是最好的激勵。從另一個角度來說,懲罰才是最好的激勵手段,必要的懲罰能起到獎勵所不能起到的激勵作用。懲罰的形式很多,小到批評、警告,大到判刑甚至剝奪生命。違反企業(yè)規(guī)章制度的科學(xué)懲罰,比如批評、警告、嚴(yán)重警告、記過、記大過、降級、撤職、留用察看、開除等。至于觸犯法律的,則由司法機(jī)關(guān)依法處理,就不是本書討論的話題了。

批評——更具有激勵和約束兩重功能,也是最日常的管理手段。然而,并不是每個管理者都懂得批評與表揚(yáng)的內(nèi)在奧秘。黃鳴先生有一句名言:“批評要帶著表揚(yáng)的票”?芍^是一語道破了玄機(jī)。話說美國前總統(tǒng)柯立芝有一位漂亮的女秘書,人雖長得很好,但工作中卻常因粗心而出錯。一天早晨,柯立芝看見秘書走進(jìn)辦公室,,便對她說:“今天你穿的這身衣服真漂亮,正適合你這樣漂亮的小姐。”這句話出自柯立芝口中,簡直讓女秘書受寵若驚。

柯立芝接著說:“但也不要驕傲,我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的!惫粡哪翘炱,女秘書在處理公文時很少出錯了。一位朋友知道了這件事后,便問柯立芝:“這個方法很妙,你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地說:“這很簡單,你看見過理發(fā)師給人刮胡子嗎?他要先給人涂些肥皂水,為什么呀,就是為了刮起來使人不覺痛!边@個故事后來被管理學(xué)界稱之為“肥皂水效應(yīng)”:就是將批評夾在贊美中。將對他人的批評夾裹在前后肯定的話語之中,減少批評的負(fù)面效應(yīng),從而使被批評者愉快地接受對自己的批評。

胡一夫老師還了解到,海爾的制度中有這么一條:召開班前會、進(jìn)行優(yōu)秀典型講評、評比優(yōu)秀員工等典型“中國化”的活動,還要把那些評比落后的員工名字公布于眾,讓美國海爾公司的員工覺得不可理喻。海爾集團(tuán)要把多年形成的管理方法移植到在美國的子公司,首先面臨的是不同制度文化環(huán)境所造成的障礙。怎么樣解決這個矛盾呢?

如果片面強(qiáng)調(diào)執(zhí)行海爾一貫倡導(dǎo)的“中國化”管理模式,顯然是行不通的;那么,一味的尊重當(dāng)?shù)氐奈幕諊,徹底改變企業(yè)的管理特色和執(zhí)行個性行不行呢?也不行。后來海爾集團(tuán)美國分公司的管理者想了一個辦法,依照美國的習(xí)慣對講評方式進(jìn)行了改革,他們搞了一些“毛毛熊”和“毛毛豬”,每次講評以后,對業(yè)績突出的員工,管理者在公眾場合說些贊揚(yáng)的話,然后把“毛毛熊”擺在他的辦公桌上,以示鼓勵;對那些業(yè)績平平的員工,講評以后把“毛毛豬”擺在辦公桌上,用這樣一個幽默詼諧的辦式取代原來嚴(yán)肅、呆板的形式,來表達(dá)管理者對員工業(yè)績的評價,既收到了激勵效果,又讓美國當(dāng)?shù)貑T工樂于接受,成功的引導(dǎo)那些員工逐漸融入到“中國特色的”海爾文化之中。這些措施無疑在保障海爾國際化戰(zhàn)略成功實施方面發(fā)揮了舉足輕重的作用。具體來說,胡一夫老師認(rèn)為,批評員工的技巧如下:

1、批評有方法

作為一個管理者一定要記住批評的目的是為了更好的激勵。批評是從反面激勵,有些銷售主管以批評為業(yè),專挑銷售員的缺點、錯誤做文章。批評要矯正缺點,提高銷售能力,但一味地責(zé)備可能造成銷售員的自卑和不滿,甚至不打招呼走人。

2、評價有評價

下屬做得有失妥當(dāng)?shù)牡胤焦倘粦?yīng)當(dāng)責(zé)備,而對其表現(xiàn)優(yōu)秀之處,更不可抹煞,要給予適當(dāng)獎勵,這樣下屬的內(nèi)心才能平衡。胡一夫老師表示,你在評價下屬時,必須考慮他們的心理特點,從而把評價工作這門藝術(shù)掌握得恰到火候。

3、期望要誠懇

小張,你是個很有上進(jìn)心的青年,我希望你下次做得更好。小黃,我發(fā)現(xiàn)你的工作每次都有進(jìn)步,我真高興,相信你一定能給本部門做出更大的貢獻(xiàn)。不要小看這幾句評價的話,它能讓你的下屬在接受你的批評后備感溫暖,工作更有激情。

總之,胡一夫老師表示,企業(yè)的獎懲活動是調(diào)節(jié)人事管理的重要杠桿,它是通過對積極行為的鼓勵(正強(qiáng)化)和對消極行為的抑制(負(fù)強(qiáng)化)來實現(xiàn)的。獎懲一方面規(guī)范了人們最低的行為準(zhǔn)則,另一方面又激勵人們朝著更高的目標(biāo)努力攀登,去創(chuàng)造一流的成績。

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