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大多數情況下，領導者會基于他們對理想情況的認知來構建文化。但是，往往這種企業(yè)和團隊文化會沾染上領導者個人的特質，我們常常見到這種文化的偏好跟領導者個人的偏好（或者風格）一致。
在最基本的層面上，領導者會通過三種方式影響企業(yè)的文化。筆者將其稱之為3R法：分別是榜樣（rolemodeling）、強化（reinforcement）和名譽（reputation）。下列等式能幫你更輕松地記住這三種方法，并了解其內在聯系：榜樣+強化=名譽。
在一家公司或者一個團隊中，領導者是成員彼此合作實現成功的榜樣。領導者會通過自己的行為營造一種氛圍，讓下屬了解某些事是否與這里的文化相符，某些行為是否能被組織接受。事實上，這意味著言傳不如身教。如果領導者的行動和行為與企業(yè)的文化脫節(jié)，那還能對其追隨者有何期待？領導者的行為與文化一致，才能以此為出發(fā)點培養(yǎng)員工個人的責任感，并最終達成組織對其期望。責任感意味著兌現承諾。問責制則是我們負責任地、始終如一和立即行動以兌現承諾的衡量手段。如果領導者不負責任或不被問責，員工們就無法達成企業(yè)對他們的期望。
領導者還負責強化追隨者的認知，讓他們更明確哪些行為可以接受，哪些不可以接受，以及對待他人和與他人合作的理想方式。這要求領導者主動接觸追隨者。領導者會通過兩種方式來強化行為和處事方式：主動強化和被動強化。第一種方式的前提是領導者能夠認識到企業(yè)文化中哪些內容是引導員工成功的因素，并主動參與以強化這種行為。比如說，領導者看到某個人或員工群體以組織文化所期望的方式開展行動，便談論這種現象來主動加以強化，贊揚或獎勵這種行為以及這種行為帶來的結果。主動強化的另一面是認識到負面的行為和行動并與之對抗。這就是通過說出真相來制造變革。筆者將“對抗”定義為面對真理。要追求真理，就必須愿意參與解決問題和對話。因此，領導者必須始終如一地主動強化拒絕某些行為和行動。但是，他們往往錯過機會，未能主動強化所期望的目標和對抗不被接受的行為和行動，在這種情況下，領導者是在默許和強化負面的行為。
榜樣和強化加起來就等于領導者的名譽，而名譽能讓人更深入地了解領導者的言行是否真正與企業(yè)的文化保持了一致。不論領導者是運營一個小型的本地公司還是領導大型的跨國企業(yè)，其個人名譽必然會影響企業(yè)的名譽，并與后者有著共通之處。名譽會影響公司的文化乃至客戶對你的認知。史蒂夫。喬布斯作為蘋果CEO的名譽就是絕佳的例子。由于他本人的名譽與公司的名譽之間的紐帶實在太過強大，對喬布斯個人的好感讓客戶相信，在喬布斯的管理下，蘋果在產品創(chuàng)新和品質方面都深深地融合了他本人的個性。他的名譽與蘋果公司的名譽高度重合，正因為如此，當他去世時公司的股東價值和企業(yè)文化都遭到質疑。這就是領導力與組織文化密切結合以發(fā)揮出強大力量的明確證據。
領導者會圍繞理想中的文化制定一系列范式，包括其核心價值觀、認知、觀念和因此在整個公司內分享的實踐。領導者會基于他對企業(yè)環(huán)境的認知以及他所認為的企業(yè)成功必經之路，來對團隊施加影響。
領導力行為與組織文化有必要保持一致。很明顯，領導者會在三種領導偏好和方式（參與型、專家型和仆人型）中側重某一種。盡管領導者可以在多個不同的時候分別展現這三者的全部品質和特征，但該領導者的榜樣作用和名譽因其選擇的領導方式而保持了連續(xù)性，讓他人期待一個可靠和可以“預測”的領導者，而組織的文化也會順應領導者的方式。
1、參與型領導者 參與型領導者擅長建立優(yōu)秀的團隊和營造團隊氛圍，確保團隊中的每個人都有融入感，得到關注，其意見得到傾聽。如果某人沒有參與，領導者會有意識地邀請他/她加入進來，并請其發(fā)表意見。然后領導者還會進一步邀請每個人發(fā)表意見。因為我們都知道，從情感方面來講，最糟糕的就是被孤立的感覺。
參與型領導者偏愛規(guī)劃和制定戰(zhàn)略，他們在團隊里強調高度、廣泛的參與，往往會采用頭腦風暴的形式要求員工群策群力。這類領導者強調多元化、共同解決問題，并常常努力在決策過程中促使人們達成一致意見。他們更喜歡借助團隊的力量來明確公司的愿景、使命和戰(zhàn)略方面的內容，這種做法同時還能確保團隊成員的參與度。他們還經常借助團隊成員的力量來完成更細節(jié)化的工作。分享獎勵是參與型領導者愛用的手段，并且他們會強調團隊成果的重要性高于個人成就。這類領導者通常專注于從沖突中尋找雙贏的解決方案，并且會讓所有團隊成員都參與到這個過程中來。
有時候，他們也會設法包容或引入另一個人的觀點。參與型領導者會以人與人之間建立的善意和信任為工作基礎，更重視利用這種關系的力量，而不是被賦予的權威、等級或個人專業(yè)知識的力量。對他們來說，關鍵是讓其他人感到受重視、擁有自我價值和感受到寬容的氛圍。
參與型領導者很自然地偏愛高度關注客戶且促進社群聯系的產品或服務戰(zhàn)略。花時間接觸客戶是很重要的想法，而讓客戶聚合|成一個群體的想法也很重要。這類領導者常常會對合作、合資的關系以及共享戰(zhàn)略和創(chuàng)意感興趣，包括探索合作競爭的可能性。
他們會盡力確保高度的團隊合作、彼此溝通和分享信息。這種做法還有向公司外部延伸的趨勢，甚至被用到客戶身上。Lands' End公司的CEO埃德加。休伯（Edgar Huber）曾經告訴我，其職務的一個重要方面就是在公司范圍內架設溝通的橋梁。這很好地描述了參與型領導者的作用。
2、專家型領導者 專家型領導者通常偏愛控制局面和掌控團隊氛圍，激發(fā)團隊成員展示個人的能力和責任感。他們更偏愛組織、職能性的角色定位以及等級觀念。他們經常試圖影響團隊成員的想法，并且十分有說服力，常使用分析法、實際數據和統(tǒng)計資料來證實他們的觀點。在面對沖突時，這常常會演變成不分出輸贏絕不罷休的局面。
專家型領導者通常會采用分析法來進行規(guī)劃。他們常常被視為預言家。他們的這種預見過程通常都要依靠其分析能力。而一旦涉及到風險，他們要么會堅守已經熟知的領域，要么會等到確信潛在產出大于潛在的不利因素時才出手。專家型領導者認為自己在追求目標時意志堅定、毫不動搖。
專家型領導者自然會偏愛獎勵精英，對犯錯的人則很少報以同情。在解決問題和進行決策時，他們一般會依賴專業(yè)技能和知識水平最高的團隊成員，而且經常會與團隊和組織外的個別專家進行接觸。他們通常會營造競爭性的環(huán)境，希望“最優(yōu)秀和最聰明”的團隊成員“挺身而出”與其他人競爭。其他人會認為這類領導者敢于挑戰(zhàn)現狀，勇于創(chuàng)新，一貫追求流程和系統(tǒng)的持續(xù)改善以及更好的結果。專家型領導者的動機在于，他們希望自己看起來實力強大且能掌控局面，并且能夠利用自己以及他人的知識和專業(yè)技能。
從戰(zhàn)略上來說，當專家型領導者接觸客戶時，他們更愿意身先士卒。不管是解決問題還是開發(fā)產品/服務，借助自身和外界的力量制定解決方案和尋找答案是他們的專長。專家型領導者常常表現出“船到橋頭自然直”的態(tài)度，并被人們視為是受創(chuàng)新和未來的理想驅動的人。
專家型領導者也有潛在的弱點、挑戰(zhàn)和飽受批評之處，包括對環(huán)境進行過多控制、操控他人行動、集權式決策過程以及不能有效地將責任、權威和權力下放給他人。
他們尋找解決方法和做出決策的速度經常會快于大多數人，從而阻礙了他們從其他人那里獲取意見和洞見。
這可能會讓團隊成員覺得自己的意見沒有得到表達、被忽視，以及他們的能力和專業(yè)技術沒有得到認可。
團隊成員可能會覺得該領導者對自己的想法施加的影響過于強烈，導致沒能集思廣益和充分討論就已決定了未來的方向。
他們通常會營造競爭性的環(huán)境，希望‘最優(yōu)秀和最聰明’的團隊成員‘挺身而出’與其他人競爭。
人們認為專家型領導者營造出的環(huán)境危機感過強，往往暗示其他人的表現不夠好，而不管他們實際上已經取得了什么成就。這可能會讓團隊內的其他人覺得沒有獲得足夠的認可。盡管挑戰(zhàn)他人也有好處，但專家型領導者易于表現出“不惜代價求勝”的態(tài)度。因為專家型領導者通常都認為不論是何種情況，一定有辦法進行改進，所以他們創(chuàng)造多重新戰(zhàn)略的速度足以令追隨者暈頭轉向。
專家型領導者非常重視尋找適當的人選來完成適當的工作。這也導致他們不僅要聘請具有足夠的專業(yè)技能的員工，還需要致力于員工培訓和發(fā)展。
3、仆人型領導者 仆人型領導者更喜歡將權力賦予他人，幫助他人成事，并根據目的、理由或理想作出承諾。他們會培養(yǎng)其他人。他們是人員和組織的管理者。他們的影響力通常來自于其自身遵循的一套價值觀和信念，而正是這些價值觀和信念給予其追隨者啟發(fā)，令他們創(chuàng)造變革。他們富有個人魅力，追求較高層次的目的和愿景。并且，人們會覺得這類領導者真誠、體貼。
仆人型領導者不熱衷于結構化和衡量體系，更傾向于鼓勵他人自行設定目標，通過內在的精神獎勵、自我實現和有所貢獻的機會來激勵其他人。他們經常會傳遞一種信念，即學習過程中免不了犯錯。
仆人型領導者往往能夠建立密切的人際關系，營造溫暖、友好的環(huán)境。他們能夠自如地應對團隊成員和追隨者的情緒和感受。在面對沖突時，他們會以開放的心態(tài)迎接新的想法和多元化的觀點。他們更喜歡“合情合理”的解決方案和結果。他們的主要動機是得到他人的好感、熱愛和仰慕，并利用他人的良好愿望。
仆人型領導者極度偏愛讓客戶體驗到幸福感、個人成長和充實的感受，這些同時也是領導者個人的好奇心、成長與自我實現的渴望的自然延伸。他們往往被形容是大方、博愛的人，善于鼓勵其他人為其目標而奮斗。
盡管這類領導者行事不喜浮夸，但其魅力往往讓他們成為所在公司的核心。仆人型領導者的潛在弱點、挑戰(zhàn)和飽受批評之處在于他們指導力度不夠，并有可能在強調可衡量的結果和績效方面做得不到位。結果，人們會認為這樣的領導者更注重意圖而非結果，忽視實際、客觀的數據，很少需要戰(zhàn)略和規(guī)劃。仆人型領導者可能會讓人覺得過于樂觀，其激勵方式也可能會耗盡團隊成員的熱情。因為他們渴望幫助其他人成長和成功，因此很容易就會過度熱衷于此而錯過各項工作的最后期限。同時，他們希望獲得人們的喜愛，不愿意讓其他人失望，所以這類領導者很難開口拒絕別人。
最后也是最重要的，我們應該記住以下幾點：
第一，沒有哪種領導力行為的偏好或風格能夠在所有情況下通用。
第二，盡管你對自己的領導方式有偏好或傾向，但你有權在任何情況下選擇任一特定的行為模式。
第三，這三大類領導風格中沒有哪一種必然比其他兩種更好。成功的領導者能夠對應所領導的環(huán)境或文化展現必要的領導力行為。
第四，你的領導力偏好反映的是你希望以什么方式進行領導，并歸納出了你和其他人“如何”看待你的常規(guī)方式，以及你為了擔任領導者而采取的不同行動和與之相應的行為。有些行為和行動與你的領導力直接相關，還會影響你作為領導者的整體氣質。重要的是，你應當考慮在不同的情況下可能應用哪些具體的領導力元素。
第五，你的整體領導力行為并不完全取決于你的偏好，它是與這三種偏好有關的行為和領導力特質與你獨特的氣質綜合作用的結果。了解這一點后，你就能培養(yǎng)自己的能力，從而在自我了解的基礎上進行明智的決策，判斷該如何領導和影響他人，并從這種能力中獲益。
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