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在從“優(yōu)秀員工”到“基層經(jīng)理”,再到“中層管理者”，“業(yè)務(wù)部門經(jīng)理”，再到“集團(tuán)領(lǐng)航人”直至“企業(yè)總裁”的職業(yè)生涯中，每一次工作角色的轉(zhuǎn)化，都需要經(jīng)歷一次鳳凰涅磐般的“蛻變升華”。這需要經(jīng)理人“舍棄”一些以前擅長做的事情，“習(xí)得”一些新的技能，以適應(yīng)新職位的挑戰(zhàn)。以Andy為例，從“銷售明星”轉(zhuǎn)變?yōu)椤颁N售經(jīng)理”，他不能像以前做銷售明星時那樣，花費(fèi)大量的時間去拜訪客戶，拿下訂單。而應(yīng)該審視銷售經(jīng)理應(yīng)該做的事情：監(jiān)督銷售業(yè)績、保持和大客戶戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、發(fā)現(xiàn)潛在市場、制定銷售戰(zhàn)略、培養(yǎng)發(fā)展團(tuán)隊(duì)、和其他部門有效溝通協(xié)作。特別當(dāng)下屬遇到問題來求助時，切忌一時心切，越俎代庖，而非“授人與漁”。
在翰威特領(lǐng)導(dǎo)力咨詢的研究中，我們把這種“在正確的時間，作正確的事情”的能力，叫做“領(lǐng)導(dǎo)帶寬”。它和“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”以及“領(lǐng)導(dǎo)技能”共同構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力的框架。
大家也許會更熟悉互聯(lián)網(wǎng)中“帶寬”的概念，它所指的其實(shí)是數(shù)據(jù)傳輸率，譬如內(nèi)存帶寬，總線帶寬、網(wǎng)絡(luò)帶寬等等，都是以“字節(jié)/秒”為單位。其實(shí)，這個概念在經(jīng)理人身上也適用。拿Andy來說：Andy一天只有24小時，每天真正能集中精力工作的時間是8小時（這就好比標(biāo)準(zhǔn)的（或窄帶）電話線所具有的每秒只能傳輸64K比特的傳輸容量）。那么，作為一個有效的經(jīng)理人，如何有效的管理時間，把時間投入到最關(guān)鍵的任務(wù)上。這需要他對公司的戰(zhàn)略有清晰的了解，對自己的工作崗位的要求有明確地定位，對紛繁復(fù)雜的任務(wù)可以甄別輕重緩急，對復(fù)雜的問題有清晰的判斷，對解決方案有明晰的取舍標(biāo)準(zhǔn)。
但是，很多經(jīng)理人在職業(yè)生涯中，形成了一些慣性思維。這些成就他們過去輝煌的慣性，有時恰恰是事業(yè)上一個新臺階的絆腳石。比如說，對于一個銷售明星，他的親力親為，單打獨(dú)斗，百折不撓的剛強(qiáng)，往往成就他的銷售業(yè)績。但是，當(dāng)他的角色發(fā)生轉(zhuǎn)變，變成領(lǐng)導(dǎo)銷售隊(duì)伍時，他的親力親為往往會扼殺下屬的主動性和創(chuàng)造性。他的單打獨(dú)斗往往會阻礙他和其他職能部門達(dá)成良好的協(xié)作關(guān)系，他面對困難和沖突的剛強(qiáng)風(fēng)格，往往不能幫助他理解激勵下屬，化解矛盾，鼓舞軍心。
那么，如何能夠幫助新科登任的經(jīng)理人，及時地意識到自己的慣性思維，不再依賴之前的經(jīng)驗(yàn)及固定的模式來完成工作呢？
心理學(xué)研究告訴我們，人的記憶會被刷新與沉睡。當(dāng)我們不能再增加新的技藝在同一個區(qū)域的時候，我們繼續(xù)保持著原來的區(qū)塊，而當(dāng)有新事物進(jìn)入的時候，我們卻能迅速記住新生事物而不去觸動之前的零星記憶。當(dāng)然，那可能需要新生事物對大腦有特別的刺激使之印象深刻，舊的印象才可能被替代。
所以，在角色轉(zhuǎn)換時，我們需要有經(jīng)驗(yàn)的“教練”式經(jīng)理人，幫助Andy們意識到自己的慣性，用新的理念和視角去刺激Andy的大腦，使他們意識到過去和現(xiàn)在的不同，自己在行為上要做怎樣的調(diào)整，如何做出正確取舍，幫助他們在“第一個百天”、“第二個一百天”順利渡過。
翰威特領(lǐng)導(dǎo)力咨詢的“帶寬”管理培訓(xùn)，針對職業(yè)經(jīng)理人在經(jīng)歷角色轉(zhuǎn)變時需要轉(zhuǎn)變思維，提升視角和習(xí)得新技能方面，通過一系列的練習(xí)，案例和角色扮演，小組討論，顧問點(diǎn)評等形式，讓經(jīng)理人從理念上理解，自己的“帶寬地圖”是否處于健康狀態(tài)。如果不是，如何通過“感悟——接受——認(rèn)同——行動”的模型進(jìn)行改善。
翰威特領(lǐng)導(dǎo)力咨詢經(jīng)過全球最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究還發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人的行為改變，需要人力資源各個模塊的支持：相應(yīng)的培訓(xùn)，優(yōu)秀的內(nèi)部教練，配套的績效考核體系和薪資體系。同時，本人、上司、人力資源部門和外部顧問都要積極參與到這個持續(xù)的過程中來。
中國高速經(jīng)濟(jì)增長的背后是無數(shù)個每年業(yè)務(wù)以兩位數(shù)增長的公司。當(dāng)公司經(jīng)歷在地域，人數(shù)和業(yè)務(wù)線的有機(jī)快速成長時期，很多年輕的業(yè)務(wù)明星被提拔為經(jīng)理，如果他們在管理視角、自我認(rèn)知和管理帶寬上沒有準(zhǔn)備好，很可能造成他們本人心理的挫敗感，造成團(tuán)隊(duì)士氣低落，和人才流失。
留給人力資源從業(yè)者的課題是：如何從專業(yè)角度，最大程度降低經(jīng)理人轉(zhuǎn)型期的風(fēng)險，幫助他們成功，幫助公司成功。
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