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無論是在私人部門還是在公共部門，如何公平而有效地支付高管薪酬都是一個重大的問題。許多企業(yè)以及越來越多的政府正在設(shè)計復(fù)雜的薪酬方案，目的是激勵領(lǐng)導(dǎo)人提升業(yè)績。一些人認(rèn)為答案在于基于個人年度業(yè)績支付薪酬。但是這種做法很有問題，尤其是在公共部門。 當(dāng)然，薪酬的一般水平很重要——它影響到人們對職業(yè)和工作的選擇。企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)業(yè)績提拔員工，以便最優(yōu)秀的人才可以承擔(dān)起最大的責(zé)任并獲得相應(yīng)薪酬。嚴(yán)格的前瞻性評估也非常重要。但它不同于基于過去的年度評估——即評估你的表現(xiàn)是否足夠優(yōu)秀到獲得獎金。
然而英國政府最近委托威爾·赫頓（Will
Hutton）起草了一份評估報告。赫頓在報告中提議高級公務(wù)員應(yīng)實(shí)施與業(yè)績掛鉤的更復(fù)雜的薪酬體系。按照赫頓的建議，最優(yōu)秀的公務(wù)員將獲得較高的薪酬，而那些表現(xiàn)低于平均水平的公務(wù)員將獲得較低的薪酬。然而對于團(tuán)隊(duì)工作而言，比如在政府部門或大型企業(yè)，幾乎沒有跡象表明這種基于個人激勵的薪酬機(jī)制有效。實(shí)際上，有大量的證據(jù)表明它是無效的。
特別是此類年度微調(diào)至少會帶來四個問題。第一是會打擊士氣。獲得認(rèn)可當(dāng)然很好，但如果沒有獲得則會極大地影響士氣。研究表明，不同評估人眼里的優(yōu)秀員工并不一樣，因此人們普遍感覺不公正并不令人意外。所有人都知道，提拔機(jī)制非常關(guān)鍵，但與年度業(yè)績掛鉤的薪酬機(jī)制造成了不必要的緊張——它將同事劃分成了不同的等級。
合作、而非競爭應(yīng)該是占據(jù)主導(dǎo)地位的氛圍。
如果沒有與業(yè)績掛鉤的薪酬機(jī)制，干好工作的主要動機(jī)就是希望獲得尊敬并為自己的工作感到自豪。支持與業(yè)績掛鉤的薪酬機(jī)制的人認(rèn)為，無論是否有第三種動機(jī)（比如獲得額外報酬的要求），都不會影響上述動機(jī)。但這是錯誤的。實(shí)際上，明顯的心理學(xué)證據(jù)表明，提供短期獎勵會讓人分心。這些實(shí)驗(yàn)表明，短期激勵對日常工作有效，但在解決問題方面是無效的；與那些沒有報酬的人相比，那些為報酬而工作的人實(shí)際上干得更差。
其它實(shí)驗(yàn)表明，為某事支付報酬實(shí)際上降低了人們做這件事的其它動機(jī)，最出名的例子是獻(xiàn)血——人們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，如果給予報酬，獻(xiàn)血的人就會減少。一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家很難理解的是，人性遠(yuǎn)比模型復(fù)雜。但是大多數(shù)人喜歡那種給自己做事或者超出預(yù)期的感覺。
甚至在私人部門，也有許多公司根本沒有使用基于個人激勵的薪酬機(jī)制而取得了成功，而且這些公司越來越多。
例如，全球最大的在線鞋業(yè)零售商Zappos制定了10項(xiàng)行為準(zhǔn)則，目的是讓顧客和員工感到快樂。公司在招聘員工時，會進(jìn)行測試以確定他們是否接受這些準(zhǔn)則，而那些通過試用期的員工如果選擇離職，將會得到2000美元。幾乎沒有人離職。實(shí)際上，Zappos的每地應(yīng)聘人數(shù)比哈佛（Harvard）還高，該公司最近被亞馬遜（Amazon）以逾10億美元的價格收購。
其它公司用基于團(tuán)隊(duì)或整體業(yè)績的激勵取代了個人的薪酬激勵。最近出版的《工作中的共享資本主義》（Shared Capitalism at Work）一書表明，逾三分之一的美國工人參與了這種利潤分享項(xiàng)目，而這些項(xiàng)目促進(jìn)了員工參與度和業(yè)績的提高。
基于個人業(yè)績的薪酬方案在公共部門尤其成問題。我們是希望普通公務(wù)員小心翼翼地獲得短期的批準(zhǔn)，還是希望他們積極追逐公共利益，即便這包括要告訴令人不快的真相？
像赫頓這樣的建議還可能影響到公務(wù)員的招聘。他認(rèn)為這會改善招聘，但我對此表示懷疑。當(dāng)然，薪酬的一般水平非常關(guān)鍵，但氛圍也同樣重要。如果能夠預(yù)見將被委以重任、并認(rèn)同所在的部門，優(yōu)秀人才就會大量涌入公共部門。
企業(yè)也同樣如此。在公共和私人部門鼓勵優(yōu)秀的方式，都是正確地激勵和評估，不會人為地制造好人和壞人。咨詢公司或許喜歡這種方式，但對于我們其他人而言，此類薪酬微調(diào)不會有多大好處。
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