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實(shí)力不是干出來的嗎?
“我發(fā)覺自己是典型的行動(dòng)派，我覺得凡是經(jīng)由我做的事情別人看到的話都對我表示肯定，但是我卻沒辦法將自己的許多特點(diǎn)和優(yōu)勢展現(xiàn)給大家，讓他們相信我真的有能力……究竟怎樣才能讓自己說話更有說服力和感染力呢?”，有位朋友提出了這樣的問題……
其實(shí)，類似的疑惑相信許多職場當(dāng)中的朋友都會(huì)遇到，因?yàn)榘凑沾蠹医?jīng)常提到的說法，就是“有位才能有位”，但是為什么自己辛辛苦苦做了許多事情反而沒有應(yīng)有的提拔或者認(rèn)可呢?面對這種不公平的現(xiàn)實(shí)，是不是真的只能忍氣吞聲，等著命運(yùn)之神降臨在自己身上呢?
但是事實(shí)上呢?反而是許多并不怎么踏實(shí)干活的人，靠的是指使或指望別人幫忙的人最后反倒越來越得到組織的認(rèn)可和重要，升遷的比火箭還有快……難道這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)現(xiàn)自己的真實(shí)價(jià)值嗎?難道領(lǐng)導(dǎo)被眼前的表象所蒙蔽了嗎?
看似不公的角色定位
如果自己是一個(gè)本本分分做事卻得不到重視、樹立不了威信的團(tuán)隊(duì)成員，在看到那些在干事上似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上自己的人捷足先得，肯定會(huì)有極大的不平衡，自然也就會(huì)“合情合理”的認(rèn)定自己所在的組織是缺乏公平性的。
但是如果從TA交互分析心理學(xué)的視角來看待這樣一個(gè)過程，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種不公平的背后反而體現(xiàn)了組織管理運(yùn)營過程中的公平合理。
如果仔細(xì)分析一下，我們不難發(fā)現(xiàn)一心踏實(shí)做事的人在團(tuán)隊(duì)和組織當(dāng)中所扮演的其實(shí)僅僅是“順從型兒童”的角色。
我們在此前也提到過這種內(nèi)在的能量，其實(shí)對于一個(gè)剛進(jìn)職場的人來說，扮演好一個(gè)“乖孩子”的角色是最為穩(wěn)妥的選擇，尤其是在你不知道所處的環(huán)境里面究竟更加歡迎和認(rèn)可什么樣的新成員，因此“少說話、多做事”的形象還是可以保持一下了。
但是隨著時(shí)間的推移，身為團(tuán)隊(duì)成員就要慢慢調(diào)到自己體內(nèi)的其他幾種能量來與同事、領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行互動(dòng)了——起初至少要包括“自由型兒童”和“成人自我”，如果希望塑造自己的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，“控制型父母”角色也是特別需要的。
樹立影響力的三種角色
為什么要只呈現(xiàn)出“順從型兒童”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，甚至適得其反的呢?因?yàn)樽鳛橐粋�(gè)需要群體協(xié)作的組織來說，真正有影響力的人反而不是那些踏實(shí)干活了的執(zhí)行者角色。其實(shí)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，影響力主要體現(xiàn)在關(guān)系建立、深謀遠(yuǎn)慮和權(quán)力威信這三個(gè)方面。
在建立關(guān)系方面，我們體內(nèi)的“自由型兒童”是極為重要的能量，因?yàn)橹挥挟?dāng)我們處在這種狀態(tài)的時(shí)候，才會(huì)跟別人有心與心的交流，才會(huì)把內(nèi)在真實(shí)的喜怒哀樂表現(xiàn)出來，這其實(shí)也就好解釋為什么所謂的“性情中人”反而會(huì)有更多的好朋友。
在戰(zhàn)略謀劃上面，“成人自我”是特別重要的內(nèi)在能量，因?yàn)橹挥性谶@種狀態(tài)之下我們才會(huì)做到理性、邏輯的思考，所謂“泰山崩于前而色不變”的個(gè)人修為就是靠的這一內(nèi)在能量的支撐。
其實(shí)在組織當(dāng)中，真正的“主心骨”也正是這種“成人自我”比較突出的人來擔(dān)當(dāng)?shù)�，其角色要么就是在背后操盤的書記、董事長和投資人，要么就是在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中擔(dān)任智囊的顧問。
為什么身為管理者需要有足夠高的“控制型父母”呢?這是因?yàn)楣芾碚叩娜蝿?wù)不同于前面提到的董事長和顧問，更多的是需要通過有效的管理行為把既定的戰(zhàn)略一五一十的落實(shí)到底，這也就意味著需要調(diào)動(dòng)各類資源來達(dá)成既定的目標(biāo)，所以這個(gè)過程其實(shí)體現(xiàn)的就是一種“控制性”。
雖然有時(shí)候我們也會(huì)抱怨某位領(lǐng)導(dǎo)脾氣大、不好相處，但是那種不怒自威的形象著實(shí)能把組織的績效給管理的井井有條。其實(shí)這也是手下員工雖然壓力挺大但是也不一定選擇走人的原因——只要忍得了，業(yè)績絕對差不了，薪酬待遇自然也就不會(huì)虧待了自己!
說到這里，也就能搞明白為什么開始提出問題的朋友總是無法在團(tuán)隊(duì)中樹立威信，其實(shí)關(guān)鍵就在于他片面的認(rèn)為做好工作就一定能樹立威信。其實(shí)這也是有可能的，也就是遇到知人善用的領(lǐng)導(dǎo)，并且經(jīng)常在大家都在場的情況之下對其進(jìn)行表揚(yáng)和認(rèn)可。
這個(gè)過程就是通過所謂“樹立典型”的方法把“順從型兒童”的角色定位成組織成員所要共同遵守和學(xué)習(xí)的準(zhǔn)則——既然成為了組織制度的一部分，也就直接晉升到了“控制型父母”的水平了，其影響力自然也就被動(dòng)的被拉升起來了。
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