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企業(yè)人才流失主要有兩個原因：一是人才付出努力并為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，但企業(yè)卻未給予公平的回報；二是企業(yè)未能為其提供施展才能的平臺，限制了其職業(yè)規(guī)化發(fā)展。薪酬激勵和職業(yè)發(fā)展恰好是解決此問題的兩種主要手段。
但由于職業(yè)發(fā)展激勵需要解決諸如組織職位設(shè)計、晉升空間管理、個人特質(zhì)匹配等問題，通常很難在員工中進(jìn)行大范圍的推行。相對而言，利用薪酬手段進(jìn)行員工激勵則更直接、更快速、更靈活。然而，薪酬激勵絕非僅僅靠錢“說話”，無論是年終雙獎、職位津貼、貢獻(xiàn)津貼，還是年薪、股權(quán)等形式，薪酬激勵唯有做到獎之有理、勵之有道、控之有術(shù)、用之有度，才能真正實現(xiàn)其“激勵人心”的作用。
B公司現(xiàn)有員工10萬余人。2000年，公司實施了“有突出貢獻(xiàn)技術(shù)人才”獎勵政策，遴選工作業(yè)績突出、創(chuàng)造效益顯著的專業(yè)技術(shù)人員，并按照每月2000元、1000元、500元三個層次對入選者進(jìn)行獎勵，是為“技術(shù)津貼”。經(jīng)過層層選拔，公司最終有二百余名員工入選，可謂實至名歸――他們均是技術(shù)權(quán)威或尖子、骨干，工齡最短亦達(dá)到7年。
此后，隨著企業(yè)整體薪酬水平的提高，各級技術(shù)人才的獎勵標(biāo)準(zhǔn)也隨之提升。2009年，獎勵級別由原來的三級擴充為五級，實行津貼費用總承包模式，評選的級別及人數(shù)由公司各下屬單位自行確定。用于獎勵的總費用維持在1800萬元左右，但入選技術(shù)津貼的人數(shù)卻由最初的二百余人猛增至2000人，其構(gòu)成也從技術(shù)權(quán)威、專業(yè)骨干逐漸延伸至管理人員、研發(fā)工程師、項目管理員等等，甚至剛?cè)肼毑痪玫男氯艘脖荒依ㄆ溟g。
2014年1月，B公司準(zhǔn)備繼續(xù)提升員工的獎勵標(biāo)準(zhǔn)和范圍，為此，人力資源部門針對該政策的實行情況進(jìn)行了調(diào)研，但調(diào)查結(jié)果卻與預(yù)期大相徑庭：津貼政策滿意度不足30%，超過75%的受訪者認(rèn)為該政策已起不到激勵作用;評選混亂無序，評選標(biāo)準(zhǔn)離員工能力和貢獻(xiàn)漸遠(yuǎn)，與人際關(guān)系日近;員工協(xié)作意識減弱，技術(shù)封鎖、業(yè)務(wù)獨占風(fēng)頭強勁;基層單位爭要評審“錢”和評審“權(quán)”的呼聲越來越高。
至此，此項激勵政策已演變?yōu)榉皱X游戲，1800萬元津貼未能有效激勵員工反倒成了負(fù)擔(dān)。可見，薪酬激勵是一把“雙刃劍”，運用得當(dāng)能克敵制勝，否則就會傷及自身。企業(yè)要舞好這把劍，確實需要一番“真功夫”。
薪酬激勵因其直接觸及員工的經(jīng)濟利益而最為有效，但正因此，若運用不當(dāng)也極易成為負(fù)激勵。要合理利用這個經(jīng)濟杠桿，對員工進(jìn)行有效激勵，首先要把握好以下三個前提。
激勵是最終目標(biāo)。一位人才學(xué)專家在“才能三態(tài)”理論中指出：人才績效水平取決于才能的“轉(zhuǎn)化態(tài)”，它是才能“持有態(tài)”與“發(fā)揮率”、“轉(zhuǎn)化率”的乘積。薪酬激勵就是要通過人才激勵，最大限度地促進(jìn)才能由“持有態(tài)”向“轉(zhuǎn)化態(tài)”轉(zhuǎn)變，其根本目的在于激勵而非利益分配。而B公司基層單位爭要評審“錢”和評審“權(quán)”的現(xiàn)象，恰恰是錯將激勵政策作為獎金分配手段。
全周期透明。薪酬激勵的活力在于員工的表現(xiàn)能夠得到組織準(zhǔn)確公正的評價，并由此產(chǎn)生激勵作用。然而，許多企業(yè)以“保護(hù)員工積極性”為名，對薪酬激勵政策實行保密或半保密，或者在政策操作過程中采取非公開化的考核評價，使員工無從了解企業(yè)到底要激發(fā)什么、鼓勵什么、回報什么。“暗箱”操作下，薪酬的激勵作用大打折扣。事實上，薪酬激勵政策只有做到全周期的透明化，才能讓員工看到企業(yè)對自己的期望，據(jù)此調(diào)整自己的行為，并有利于建立起員工和企業(yè)雙方的互信機制。
政策應(yīng)隨需而變。企業(yè)處于不同成長階段，其薪酬激勵政策也應(yīng)有所不同。以薪酬剛性為橫坐標(biāo)，薪酬在不同員工之間的差異程度為縱坐標(biāo)，按照構(gòu)成的四個象限可以將薪酬分為四類。從激勵的角度看，第二象限的激勵作用最強，第四象限的作用最弱。如果員工的工作熱情不高、工作狀態(tài)懶散，采用高差異、高彈性的薪酬激勵是合適的;相反，對于一個品牌弱小的新興公司，采用低差異、高穩(wěn)定的薪酬激勵，讓員工有安全感才是明智之舉。
對于薪酬激勵，許多企業(yè)存在認(rèn)識誤區(qū)。一方面，認(rèn)為只要不斷增加投入，就能提高人才的工作熱情和績效;另一方面，為增強激勵效果，企業(yè)會不斷擴大激勵群體，拉大獎勵差距。事實上，這兩種做法都是激勵過度的表現(xiàn)。薪酬激勵并非簡單的工資再分配，它是對人才能力與業(yè)績的再評價，因此，在實行薪酬激勵過程中，不能忽視以下三個原則。
公平性原則。公平是薪酬激勵政策落地的泥土，它是建立在人才崗位、能力、貢獻(xiàn)等基礎(chǔ)上的橫向公平，也是基于人才成長發(fā)展過程的延續(xù)性的縱向公平。B公司設(shè)立技術(shù)津貼的良好初衷：一是給基層員工一個正確導(dǎo)向，即重視技術(shù)、重視技術(shù)人才所作的貢獻(xiàn);二是給有業(yè)績和做貢獻(xiàn)的人一定的回報;三是以評選和獎勵的方式促進(jìn)技術(shù)人才的快速成長。但隨著評選“輪流坐莊”、“人人有份”及一些拔尖人才的獎勵級別被一降再降，這項激勵政策已經(jīng)打破了公平原則，與初衷背道而馳。
差異性原則。有效激勵不單純依靠高收入去提升員工的工作積極性，更重要的是確定激勵目標(biāo)，將需要激勵的人才分類、分層地甄選出來并進(jìn)行差異性激勵。進(jìn)行差異性激勵不但可以使激勵更富有目標(biāo)性，也有利于人才之間橫向公平的實現(xiàn)。B公司的技術(shù)津貼政策，從最初的技術(shù)專家評選逐步演化為各類人才的混合“秀”，就使得評選標(biāo)準(zhǔn)與實際激勵群體發(fā)生差異，人才之間互不認(rèn)同，由此產(chǎn)生負(fù)激勵。
比爾 蓋茨說：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說'微軟’就是無足輕重的公司�！边@句話充分肯定了人才的價值所在，也揭示了人才的層次區(qū)別。在人才分類上，除了依據(jù)不同專業(yè)將人才劃分為管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、操作技能人才之外，還可以依據(jù)人才對企業(yè)戰(zhàn)略價值的高低及人才的稀缺性分為核心人才、獨特性人才、通用性人才和輔助性人才，不同人才具有不同的特征，因此，需要采用不同的激勵傾向和激勵手段。
共贏性原則。許多企業(yè)將薪酬激勵政策看作是人才以自己的付出和貢獻(xiàn)與企業(yè)進(jìn)行的簡單交換，這種認(rèn)識大錯特錯。其實，激勵的最終目標(biāo)是尋求人才與企業(yè)共同成長、發(fā)展的最佳契合點，從而使企業(yè)把想留的人才留住，使其能看到發(fā)展目標(biāo)，并與企業(yè)共同進(jìn)步。
一項薪酬激勵政策從制定到出臺，往往傾注管理者許多熱情，甚至做出諸多讓步和犧牲，但如果政策制定、操作、運行等關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，極易導(dǎo)致政策走樣變形。因此，企業(yè)在制定出臺薪酬激勵政策時，必須要做到管控有力。
政策制定需關(guān)注“落地”。薪酬激勵政策“落地”的關(guān)鍵在于相關(guān)政策與企業(yè)的匹配度和契合水平。只有“接地氣”的薪酬激勵政策，才能讓人才“學(xué)有榜樣、趕有目標(biāo)、干有奔頭”。政策要“接地氣”，一是要從經(jīng)濟性原則出發(fā)，綜合考慮企業(yè)的承受能力、利潤積累、成本控制等因素;二是要從企業(yè)內(nèi)外部多角度、多層次地進(jìn)行橫向和縱向比較，確保政策具有競爭性;三是準(zhǔn)確評估政策的激勵性，圍繞激勵作用和影響做足文章。
政策操作重在扎根。薪酬激勵政策要在企業(yè)扎根，一方面要重視宣傳和引導(dǎo)，從觀念和戰(zhàn)略層面上統(tǒng)一認(rèn)識，確保企業(yè)上下對政策操作沒有偏差;另一方面，要在政策實施過程中充分顯現(xiàn)激勵傾向，不斷將激勵作用外化，使目標(biāo)群體的士氣獲得由外至內(nèi)的提升，并表現(xiàn)在具體行動上。如果政策只停留在操作者層面，無法帶動目標(biāo)群體，其激勵作用就很難實現(xiàn)。
政策運行勿忘及時修正。由于薪酬激勵涉及利益分配，因此，很容易造成一些人為謀取私利破壞政策規(guī)范性，并由此帶來影響企業(yè)和人才成長的新問題。這就需要管理者保持清醒的意識，對那些影響激勵效果、增加運行成本、損害人才工作熱情和阻礙企業(yè)發(fā)展的問題，要及時發(fā)現(xiàn)、果斷糾正。
再好的薪酬激勵政策用久了，也會產(chǎn)生“疲勞”，作用和效果會逐漸減弱。因此，薪酬激勵雖好卻要用之有度。近年來，一些優(yōu)秀企業(yè)已逐漸告別傳統(tǒng)的薪酬激勵管理方式，走向以人才資本為核心的現(xiàn)代新型薪酬激勵管理，追求在人才使用上用少、用精。
用少――關(guān)鍵人才去關(guān)鍵化。其實，職業(yè)發(fā)展也好，薪酬激勵也罷，說到底，都是企業(yè)為關(guān)鍵人才的“選、用、育、留”而絞盡腦汁。因此，如果能夠利用知識管理等技術(shù)，將保存在關(guān)鍵人才頭腦中的知識，通過軟件產(chǎn)品或者硬件設(shè)備固化下來，那么技術(shù)和知識的復(fù)制與傳承就容易得多，關(guān)鍵人才的持續(xù)供應(yīng)問題也會迎刃而解。通過這種方式減弱企業(yè)對關(guān)鍵人才的依賴，再輔以合適的薪酬激勵政策、良好的文化與價值觀，逐漸將少數(shù)關(guān)鍵人才發(fā)展成一整片“人才森林”，這樣企業(yè)才能在風(fēng)浪中站穩(wěn)腳跟。
用精——人才使用變?nèi)瞬沤?jīng)營。在諸多資本中，人才資本是最具活力和潛力的資本。但在企業(yè)管理中，通常使用的只是人才“資源”而非人才“資本”。如果企業(yè)不重視人才的開發(fā)培養(yǎng)，對人才浪費現(xiàn)象熟視無睹，對不良風(fēng)氣聽之任之，只一味片面強調(diào)使用和激勵人才，這是極不現(xiàn)實的。人才資源轉(zhuǎn)化為人才資本，重點在于對人才的經(jīng)營，通過更新人才培養(yǎng)觀念，利用企業(yè)人才學(xué)院等途徑，在創(chuàng)造實體產(chǎn)品的同時，也逐步將企業(yè)人才作為一種內(nèi)部產(chǎn)品輸出，形成企業(yè)人才工廠，將人才使用變?yōu)槿瞬沤?jīng)營，實現(xiàn)人才資本的保值、增值，這才是更長久的正激勵。
總而言之，企業(yè)只有正確把握好薪酬激勵的目的、對象、方法，不斷提高管理者的政策制定和決策水平，以激勵效果為核心，全流程地做好管控，努力消除不利影響力，才有可能將薪酬激勵這把“雙刃劍”變成提升企業(yè)績效得心應(yīng)手的武器。
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