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人力資源管理受到越來(lái)越高的重視，這一趨勢(shì)并沒(méi)有完全減輕人力資源管理者自身面臨的尷尬局面，相反，當(dāng)人力資源管理者越是深入地參與到高層戰(zhàn)略決策中時(shí)，各方面對(duì)于人力資源管理決策的科學(xué)性要求就越高。而傳統(tǒng)上，人力資源管理的投入可以計(jì)量，但卻無(wú)法科學(xué)衡量產(chǎn)出；很多決策可以用經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)來(lái)說(shuō)明，但卻無(wú)法用可靠的依據(jù)來(lái)支撐。因此，人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)主義，甚至是“跟著感覺(jué)走”的決策方式，在高層戰(zhàn)略決策中恐怕難以取得充分認(rèn)可——如果將此與財(cái)務(wù)管理相比，則更為突出。
近年來(lái)， e-HR系統(tǒng)應(yīng)用日益廣泛，人力資源數(shù)據(jù)積累更加全面、數(shù)據(jù)獲取成本更低、數(shù)據(jù)分析更加便捷；而隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的開(kāi)啟，從理念和技術(shù)上的更新升級(jí)將為人力資源管理決策科學(xué)化提供更堅(jiān)實(shí)的支撐。
第一層次：描述性數(shù)據(jù)分析
很多企業(yè)仍然面臨著非常嚴(yán)峻的數(shù)不清多少人、搞不清多少槍的困境。一些中大型集團(tuán)企業(yè)，由于規(guī)模大、層級(jí)多、地域分散，眾多分子公司時(shí)時(shí)刻刻都存在人員流動(dòng)，企業(yè)所掌握的數(shù)據(jù)往往滯后，每次摸家底都勞師動(dòng)眾，而普查之后一段時(shí)間又重新面臨數(shù)據(jù)老化、滯后的問(wèn)題；而一些小型企業(yè)，又可能由于缺乏必要的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系，造成數(shù)據(jù)嚴(yán)重殘缺不全。在這種情況下，根本不可能具備科學(xué)決策的基礎(chǔ)。
因此，很多企業(yè)正是在這一需求驅(qū)動(dòng)下，引進(jìn) e-HR系統(tǒng)，確立人力資源管理指標(biāo)體系，進(jìn)行初始數(shù)據(jù)收集整理，建立起最初的人力資源管理數(shù)據(jù)平臺(tái)。在美國(guó)，至今還有大量企業(yè)在使用最初的 DB2數(shù)據(jù)庫(kù)作為人力資源數(shù)據(jù)的管理平臺(tái)。另外，在 e-HR系統(tǒng)中，各種業(yè)務(wù)流程結(jié)合數(shù)據(jù)表單能夠自動(dòng)驅(qū)動(dòng)各種數(shù)據(jù)的變更，比如通過(guò)薪酬調(diào)整流程，某一員工薪酬晉級(jí)后的薪酬標(biāo)準(zhǔn)會(huì)自動(dòng)更新；換言之，業(yè)務(wù)流程保證了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的及時(shí)性，兩者相輔相依。
基于這些數(shù)據(jù)，企業(yè)可以進(jìn)行大量的人力資源管理數(shù)據(jù)描述分析，諸如對(duì)員工年齡、性別、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、部門(mén)、崗位等指標(biāo)進(jìn)行的各類(lèi)統(tǒng)計(jì)分析以及多維度的交叉分析等等；還可以對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行縱向分析，從多個(gè)時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)的演進(jìn)發(fā)展變化過(guò)程來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和趨勢(shì)。
進(jìn)一步，還可以將企業(yè)高層關(guān)注的各種統(tǒng)計(jì)圖表集成為總裁桌面，為管理者提供實(shí)時(shí)的統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)。
無(wú)論這些分析多么復(fù)雜，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，都屬于描述性統(tǒng)計(jì)，其目標(biāo)和價(jià)值就在于通過(guò)這些指標(biāo)和數(shù)據(jù)說(shuō)明企業(yè)人力資源的基本狀況。企業(yè)中的大多數(shù)報(bào)表基本上都屬于這一類(lèi)，特別是對(duì)于中大型集團(tuán)企業(yè)，因?yàn)樗袚?dān)著總部決策支撐的作用；而之所以這種作用發(fā)揮不足，就是因?yàn)檫@些報(bào)表數(shù)據(jù)成本高昂且往往滯后。
因此，這看似簡(jiǎn)單，但實(shí)際上卻絕非易事，只要企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和更新的工作量將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出想象；只有將這一工作扎實(shí)、持續(xù)的推進(jìn)下去，建立起多年的歷史數(shù)據(jù)，才能夠給企業(yè)人力資源管理提供巨大的支撐。
第二層次：過(guò)程性數(shù)據(jù)分析
在描述性數(shù)據(jù)層次更多的側(cè)重于結(jié)果數(shù)據(jù)，而事實(shí)上，在企業(yè)人力資源管理的過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生大量的動(dòng)態(tài)的過(guò)程數(shù)據(jù)；結(jié)果性數(shù)據(jù)往往會(huì)忽略掉大量有用信息，比如，對(duì)于某一崗位的招聘而言，如果只看結(jié)果性信息，那么只是招聘了多少人、是否完成了招聘計(jì)劃；而實(shí)際上，這些結(jié)果信息并不足以全面體現(xiàn)招聘的有效性，還必須通過(guò)大量的過(guò)程數(shù)據(jù)如投遞簡(jiǎn)歷數(shù)量、通過(guò)初步篩選的簡(jiǎn)歷數(shù)量、通知面試的到場(chǎng)數(shù)量、通過(guò)第一輪面試的數(shù)量等才能更完整地體現(xiàn)招聘過(guò)程。但是，在現(xiàn)實(shí)的人力資源管理中，大量的過(guò)程性數(shù)據(jù)收集成本更高，以至于雖然很多分析在理論上較為成熟，但實(shí)際上卻無(wú)法落地，比如上面所舉的招聘過(guò)程的例子，應(yīng)聘比、錄用比等指標(biāo)顯然能夠更精細(xì)化更深入地反應(yīng)招聘工作中的問(wèn)題，但實(shí)際上很少有企業(yè)能夠如此全面系統(tǒng)地收集過(guò)程數(shù)據(jù)，其結(jié)果自然是各種人力資源管理決策依據(jù)不足 。
在第一層次上 e-HR的建立或許還有討論的空間，而在這一階段， e-HR系統(tǒng)的引進(jìn)已經(jīng)成為剛需。正是在大量復(fù)雜的人力資源管理日常業(yè)務(wù)中， e-HR系統(tǒng)自動(dòng)、全面地記錄了各種人力資源管理過(guò)程數(shù)據(jù)，為后續(xù)進(jìn)一步的分析決策提供有效地支撐。如果做一個(gè)形象的比喻，結(jié)果性數(shù)據(jù)就像是一張照片，而過(guò)程性數(shù)據(jù)則是一段視頻；照片反映的是某一時(shí)點(diǎn)上的靜態(tài)切片，而視頻反映的則是某一時(shí)段上動(dòng)態(tài)過(guò)程。兩者所記錄信息的完整性、反映情況的全面性的區(qū)別是顯然的。科學(xué)管理之父泰勒曾通過(guò)對(duì)鐵礦石搬運(yùn)工的工作過(guò)程攝像進(jìn)行反復(fù)觀察、動(dòng)作研究找到了大幅提升搬運(yùn)效率的方法，人力資源管理也完全可以通過(guò)對(duì)大量、細(xì)致的過(guò)程數(shù)據(jù)的深入分析而找到解決人力資源管理問(wèn)題、提升人力資源管理水平的路徑。
過(guò)程數(shù)據(jù)的分析可以應(yīng)用到人力資源管理的各個(gè)模塊中，在這一層面的分析中，沒(méi)有如第一層次結(jié)果性數(shù)據(jù)既定或相對(duì)明確的分析模型，而是需要企業(yè)人力資源管理者根據(jù)自身的管理需要去創(chuàng)造性地開(kāi)發(fā)分析模型。例如，對(duì)于企業(yè)員工流失的分析，按照傳統(tǒng)的描述性分析方法，只能描述流失人員的部門(mén)、年齡、工齡、學(xué)歷等的統(tǒng)計(jì)結(jié)果；而如果將大量的過(guò)程性數(shù)據(jù)引入進(jìn)來(lái)，那么就可以對(duì)每一個(gè)員工從招聘開(kāi)始的全部人力資源管理數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，員工流失可能是最近的薪酬調(diào)整沒(méi)有達(dá)到其期望，或是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)其的打擊，也可能是員工能力較快，遇到了個(gè)人職業(yè)發(fā)展的天花板等種種原因，從而找到管理優(yōu)化的路徑。這也更加符合日常工作的情境，對(duì)員工流失的分析一定是多維度、全景式的因素分析。
第三層次：推斷性數(shù)據(jù)分析
如果在前兩個(gè)層面達(dá)到了較好的應(yīng)用結(jié)果，那么接下來(lái)企業(yè)就可以進(jìn)入更高層面的推斷性數(shù)據(jù)分析。所謂推斷性數(shù)據(jù)分析，不僅僅是描述結(jié)果和展現(xiàn)過(guò)程，更是基于大量的數(shù)據(jù)分析預(yù)見(jiàn)性地提出管理建議，這就是所謂的“上醫(yī)醫(yī)未病之病，中醫(yī)醫(yī)欲起之病，下醫(yī)醫(yī)員工多次業(yè)績(jī)和潛能評(píng)價(jià)構(gòu)成的能效九宮格已病之病”。比如，可以通過(guò)大量的數(shù)據(jù)分析宮格象限位置變化形成的路徑，對(duì)可能出現(xiàn)的員工離職做出預(yù)警，那么我們就可以對(duì)員工得出非常準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，包括員工的考勤數(shù)據(jù)、績(jī)效數(shù)據(jù)等結(jié)果數(shù)據(jù)，從而進(jìn)一步提高人力資源配置的有效性。
當(dāng)然，要形成如此全面的數(shù)據(jù)分析一方面有待技術(shù)平臺(tái)的升級(jí)，另一方面也有待于對(duì)員工信息獲取的授權(quán)。但是，如果從目前可行的角度來(lái)看，也有很多改善的空間。比如，很多企業(yè)已經(jīng)建立起相對(duì)完善的業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)，也有很多企業(yè)在探索進(jìn)行潛能和價(jià)值觀的評(píng)價(jià)，那么就可以根據(jù)業(yè)績(jī)和潛能構(gòu)建其能效九宮格，那么處于不同業(yè)績(jī)和潛能等級(jí)上的員工就落入到相應(yīng)的象限內(nèi)，從而可以采取相應(yīng)的管理措施（如下圖）。進(jìn)一步，如果將一定周期內(nèi)（如兩年）員工多次業(yè)績(jī)和潛能評(píng)價(jià)構(gòu)成的能效九宮格象限位置變化形成的路徑進(jìn)行分析的話(huà)，那么我們就可以對(duì)員工得出非常準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，從而進(jìn)一步提高人力資源配置的有效性。
如果將多次能力九宮格的位置變化路徑進(jìn)行綜合分析的話(huà)，那么信息將更為豐富，管理價(jià)值更為突出。
企業(yè)對(duì)于人力資源管理數(shù)據(jù)的利用，要遵循從低層次向高層次逐步發(fā)展的規(guī)律，如果企業(yè)連基本的描述性數(shù)據(jù)都無(wú)法掌握，而奢望進(jìn)行推斷性數(shù)據(jù)利用，那么只能是望洋興嘆、可望不可及了。特別是一些 e-HR建設(shè)基礎(chǔ)尚未起步或者較為薄弱的企業(yè)，從最基本的描述性數(shù)據(jù)起步，扎實(shí)推進(jìn)更為實(shí)際。當(dāng)然，這也對(duì) e-HR系統(tǒng)的性能提出了更為嚴(yán)苛的要求，系統(tǒng)需要能夠靈活地設(shè)置各類(lèi)指標(biāo)，能夠完整地記錄業(yè)務(wù)流程中形成的過(guò)程數(shù)據(jù)，也要支持在系統(tǒng)內(nèi)便利地建立分析模型，因此 e-HR系統(tǒng)必然更加強(qiáng)調(diào)靈活性和開(kāi)放性，而且這種靈活性和開(kāi)放性包含了允許其他分析工具或 BI在此平臺(tái)上進(jìn)行集成和數(shù)據(jù)挖掘。
當(dāng)然，哪怕再全面再精巧的數(shù)據(jù)分析都無(wú)法取代管理者的綜合分析和判斷，這也是由管理永遠(yuǎn)只能是部分是藝術(shù)、部分是科學(xué)所決定的。但是，在大數(shù)據(jù)時(shí)代我們也應(yīng)該懂得“誰(shuí)掌握了數(shù)據(jù)，誰(shuí)就將掌握未來(lái)”！
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