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現(xiàn)在的培訓理念實在太多，多到了讓人不知所措的地步。盲目地跟風，往往會落得個東施效顰的下場。其實，和絕大多數(shù)的管理職能類似，培訓的關(guān)鍵是厘清幾個關(guān)鍵問題。問題問對了，事情也就解決了一大半。
下面，是我常常建議培訓的伙伴要關(guān)注的8個問題：
1、學員的典型任務場景是什么？
任何培訓的目的都是有用，有用的前提是我們了解學員。了解他/她的基本情況（崗位、職務、司齡、履歷等），了解他/她的日常工作職責、關(guān)鍵任務指標，了解他/她所在部門對于公司的價值和地位。然后，要盡量用形象化的方式還原目標學員的任務場景，就像“真人秀”一樣，唯有如此，你才能說你真的開始了解目標學員了。
2、學員目前的痛點是什么？
培訓的目的多種多樣，有教授知識的，有開拓視野的，有解決問題的，種種。把學習利益和學員的心理訴求結(jié)合起來，是學員參與感的關(guān)鍵。什么是痛點，就是那些學員一提起來就激動、就能打開話匣子、就樂于吐槽的話題。當然，這是通俗的說法。痛點既要是學員的痛點，更要是組織的痛點。多數(shù)時候兩者是不矛盾的，無非是視角和深度的問題。
3、解決學員痛點的最佳方式？
還是那句話，組織中的很多問題，不是靠培訓能解決的。而屬于培訓覆蓋范疇的，很多時候面授也未必是最好的方法。這就要求培訓管理者跳開傳統(tǒng)的一提培訓就上課的思路，多去想想問題本身的解決方法。缺少必要的知識和常識，也許需要課程培訓。缺少意識、理念，也許就需要做一些體驗式的學習。而經(jīng)驗、方法論不足的，也許需要想辦法促進組織內(nèi)網(wǎng)絡連接和社群學習。對于一些新工具、新模型，也許就要實際模擬演練才能真正掌握�？傊�，見招拆招，不要在上課一條路上吊死。
4、標桿員工的成長經(jīng)驗是什么？
這個問題主要是用來驗證問題三的解決思路。公司里面有一批員工，他們的工作方法和思考方式被視作標桿，從他們身上可以提取出企業(yè)重要的“內(nèi)部知識”（隱形的know-how）。從這些標桿員工的成長軌跡，去對照我們解決痛點的方式，會進一步驗證方法的可行性。舉例來說，公司里面那些成長為優(yōu)秀干部的副手，他們一般的鍛煉途經(jīng)是什么？也許是參與新項目、也許是帶更大團隊、也許是跨職能輪崗。那么，我們在設計新的干部培養(yǎng)方案時，就要考慮從過往經(jīng)驗中能夠汲取什么，盡量在教學設計和教學環(huán)節(jié)上加以還原，和公司的“內(nèi)部知識”相呼應，而不是照搬能力模型去匹配課程。
5、哪些項目任務可以由學員自己（或自組織的方式）來完成？
傳統(tǒng)的培訓以講師或培訓管理者為中心，制定好游戲規(guī)則，然后費心費力讓學員參與。但實質(zhì)上，這是本末倒置的做法。學習的主體永遠是學員，學以致用的主體也永遠是學員。我們要想的應該是，學員是否可以自己來完成學習，需要什么觸發(fā)機制，需要營造什么氛圍，甚至是否可以把培訓這件事授權(quán)給學員來完成。很多人都讀過《參與感》，也很羨慕小米發(fā)動粉絲來參與產(chǎn)品的設計。那么，我們是否也可能把學員和培訓設計者兩個角色混合起來呢？答案是確定無疑的！
6、學員通過過程參與收獲了什么？
如果我們對學員的參與感達成了共識，那么接下來的問題就是參與的收獲是什么？我們的預期是什么，學員的預期是什么。目前還有一個誤區(qū)，在教學設計上追求花樣，學員玩了、樂了、新鮮了，但最后好像什么也沒剩下。嚴謹?shù)呐嘤栐O計一定既關(guān)注過程，又關(guān)注產(chǎn)出。培訓和我們?nèi)粘５墓芾硎且粯拥牡览�，目標是什么，實現(xiàn)目標的路徑是什么，變量是什么，這些都要心中有數(shù)。
7、學習的效果如何度量？
這里我談的不僅僅是培訓評估的問題。做培訓的人容易掉到自己職業(yè)的圈圈里，其實，我們應該關(guān)注的是站在學員角度的收獲評估。最直接的是學員自己是否有收獲，是否回去就用，是否用了就有效，是否能持續(xù)用。間接一點，是學員的直接上級，他對于學員的學習收獲怎么看。是浪費時間，還是有一點效果，還是很有幫助。再遠一點，是從公司的角度看，這批學員做為一類群體，是否能到了提高，是否提升了公司人才的厚度。我經(jīng)常說的一句話，培訓評估不是我們自己評估自己，而是我們的BOSS來評估我們的工作。我們的BOSS是誰？通常來說，是公司的核心管理層，以及核心的意見領袖，而不是表面上的HR主管。
8、學員的Sponsors如何才能一起參與進來？
如果理解了第七個問題，那么第八個問題就是自然而然的。企業(yè)管理中有個顯而易見的道理——有參與才有重視。既然我們明白了誰才是培訓工作的大BOSS，那么我們就要千方百計的讓他們參與進來，讓他們變成培訓的Sponsor。參與不僅僅是簡單的講幾句話、頒發(fā)個獎狀，而是在培訓設計和實施的各個環(huán)節(jié)，讓大大小小的BOSS能參與、有機會參與。舉個最簡單的例子，學員的直接上級就應該被發(fā)展為我們最緊密的合作伙伴，他/她要拿出時間去關(guān)注學員的情況，給予學習建議，還要適時提醒。如果我們及時把學員的情況，學員間的對比情況發(fā)給直接上級，他/她們會對自己的下屬有更深入的了解，而且往往在員工管理上有重新的評估。
說到底，企業(yè)培訓這事兒，培訓管理者既可以做的很累，讓自己累的24小時沒有時間休息。但是，培訓也可以做的很輕松。把學員發(fā)動起來，把干部們發(fā)動起來，培訓人甚至可以把絕大部分的工作發(fā)包出去，而且效果要好很多。很多時候，戰(zhàn)術(shù)的勤奮代替不了戰(zhàn)略的懶惰。問對問題，做對培訓，正是此意。
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