- 廣水人才網,廣水人才市場-為求職者每天提供廣水最新招聘信息。
- 用戶登錄
- 免費注冊
企業(yè)生產運營，需要有具體的機器設備來作為工具，并避免日常生產中出現(xiàn)安全問題，同樣，對員工的績效考核，也離不開規(guī)避風險問題，否則，就很容易出現(xiàn)下面的情形：
C公司成立不久，是一家小企業(yè)，2015年底，由于公司全年業(yè)績不錯，老總決定提前開展對全員的績效考核工作，并準備進行現(xiàn)金獎勵。在公司會議上，老總特別指出，企業(yè)的每個員工都代表著形象，都會和客戶打交道，因此所有人的考核標準中都要有具體的客戶分數(shù)，并進行考核。例如，生產部門的員工滿足了用戶對產品的那些需求，市場部門的員工帶來了多少新客戶等等，都是計算他們業(yè)績的標準。
然而，怎樣去考核公司前臺小唐成了人力資源部的問題，她入職一年來，工作沒有特別優(yōu)秀之處，但也兢兢業(yè)業(yè)，每天按部就班地完成日常服務工作，包括登記來訪者、打電話、問候、會議室服務等等，現(xiàn)在，按照老總的要求，HR打算也要對小唐進行績效管理考核。
究竟應該如何去考核前臺小唐？HR想了不少方法，似乎都沒有什么具體實施的方法。
這種情況，在許多企業(yè)的人力資源管理業(yè)務領域中，均不同程度出現(xiàn)過。
眾所周知，員工績效考核，是現(xiàn)代企業(yè)常用的人力資源管理手段，很多企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，都會注重考核的科學性和效果性，但其中也會有不少部門管理者、企業(yè)老板甚至HR自己，都對績效管理是否有效抱有一定懷疑。其實，問題不在于績效考核是否有效，而是在于如何解決績效考核中的問題，一些企業(yè)盲目開展績效考核，既沒有提前選擇正確的考核方式，也缺乏針對不同崗位的風險化解方案，自然難以獲得良好效果。
在開展績效考核之前，HR應該對考核工作中可能出現(xiàn)的問題進行全面觀察了解，做到心中有數(shù)，并積極預防，才能夠根除不同崗位、不同員工的考核實踐中的隱患，以免影響員工績效考核的最終效果。
在企業(yè)員工績效考核過程中，通常有可能出現(xiàn)兩方面問題：
首先是考核的爭議問題，包括考核的公平性問題、考核爭議處理的問題和考核結果公示的問題；
其次是考核實施的問題，即考核有怎樣的依據、怎樣的指標，以及如何加以計算、如何避免人為干擾。如果對上述因素加以細分，又能發(fā)現(xiàn)更多隱患因素。
在上述兩方面問題中，HR更應該著力提前預防的是實施過程中的問題。下面是不同問題的現(xiàn)象和解決方法：
第一，依據問題
包括考核依據的資料數(shù)據不完整。依據的工作記錄、考勤記錄和工作業(yè)績等數(shù)據的統(tǒng)計不準確，依據的制度規(guī)范沒有及時更新，在填寫、輸入和搜集考核資料數(shù)據過程中，花費了太多成本導致考核結果無法及時輸出等等。
下面是HR去著手解決問題的方法：
1、資料數(shù)據不完整問題
HR應該明確考核所依據的資料數(shù)據范圍，包括業(yè)務上的（某一個部門、某一個項目）、地域上的（某一個大區(qū)、某一個市場）、時間上的（某一個月、某一個季度或某一年）等等。
為此，HR還應該指派專門人員，在考核實施前，完成資料數(shù)據搜集和整理的工作。
2、解決統(tǒng)計數(shù)據不準確的問題
HR應該在日常工作中，向部門經理提出要求，有專人負責工作記錄、考勤記錄、工作業(yè)績數(shù)據的搜集、核對與審核工作。
另一方面，對部門經理的考核標準中，同樣應該包含有統(tǒng)計數(shù)據準確程度的標準，并對負責統(tǒng)計數(shù)據填寫和錄入的員工嚴格考核，出現(xiàn)問題，則需要落實責任人，并給予應有的懲戒。
3、解決制度規(guī)范更新不及時問題
HR需要從自身工作和人力資源管理部門做起，定期及時更新績效考核制度和規(guī)范，并在完成更新之后，及時向整個企業(yè)各個部門進行公告。此外，人力資源部門還應和其他部門建立聯(lián)動制度，及時對績效考核制度的運行情況加以監(jiān)控，對落實情況進行規(guī)范，發(fā)現(xiàn)問題要能及時提交修改建議方案。
4、解決數(shù)據資料搜集成本的問題
通過和企業(yè)高層、財務部門的溝通協(xié)調，做好財務預算，對數(shù)據資料搜集過程進行嚴格控制，讓費用支出和使用保持在合理范圍內，從而避免資料搜集成本過高。
同時，還應加強企業(yè)各部門資料保管人員的責任意識，盡量節(jié)約和控制成本，整體上的成本控制才能更加有效。
第二，考核指標問題
考核指標種類有多個種類，雖然方便對考核進行量化，但這也造成了考核指標容易出現(xiàn)代表性不強、目標設定不當、指標數(shù)量選擇不合理、不同級別的考核指標相互脫節(jié)等問題。
其中具體問題包括：指標代表性不強，即為部門或員工選擇的考核指標，不能真實反映被考核者績效水平；指標目標值設定不合理，當目標設定值過高，員工無法完全做到，或目標設定值過低，被考核者無法激發(fā)自身潛力，影響工作動力；指標的數(shù)量選擇不當，當考核指標數(shù)量太少時，導致考核缺乏全面性，而考核指標數(shù)量過多時，則會導致被考核者顧此失彼；指標的關聯(lián)性不夠，導致員工在完成某一級考核指標時忽略了上一級指標的要求，導致上級考核指標難以落實。
針對這些問題，解決方法包括有：
1、指標代表性不強
在確定考核指標之前，HR、部門經理和員工代表，應該盡可能充分溝通，爭取可以共同確定考核指標，并能夠和其中每個考核者可能達到的業(yè)績水平緊密相關。
在實際考核過程中，不要單純片面地抱著考核指標不愿意改變，一旦發(fā)現(xiàn)指標存在不合理現(xiàn)象，應該考慮及時予以糾正。
2、目標設定不合理現(xiàn)象
企業(yè)高層、HR、部門經理和被考核員工，應該協(xié)商確定出適當?shù)目冃繕�；在考核結束之后，應該及時圍繞目標合理性，做好總結與分析，對其中不合理的績效目標加以修正。
3、指標數(shù)量選擇不當
HR與被考核的部門經理進行溝通和確認，確保最終的考核指標數(shù)量能適宜，同時能夠真實、全面反映被考核者的績效水平。
4、考核指標脫節(jié)
對指標實施分解方法，嚴格按照企業(yè)、部門、項目組和員工的層次，對工作目標和績效考核指標加以層層分解，從而得出科學、完整、針對性強的績效考核指標。
第三，計算問題
在對績效進行考核的計算過程中，經常會出現(xiàn)的問題包括：計算方法不科學，選擇的計算方法錯誤，會導致考核結果難以真實反映被考核者的業(yè)績水平；計算公式使用錯誤，即考核所依據的計算公式有問題，會導致考核結果不準確；計算中所使用的不同數(shù)據單位出現(xiàn)誤差，就會導致考核數(shù)據可比性不強， 考核結果失真。
面對上述問題，建議HR用下面的方法調整應對：
1、計算方法不科學
在考核實施前，提前確定負責計算的工作人員，并邀請有經驗的老員工或HR專家，對考核者進行實際培訓、測試，解決考核計算方法等有關問題。
在考核實施過程中，設立專人負責制，對考核結果進行全面或抽樣檢查核對，發(fā)現(xiàn)計算方法不科學時，需要進行及時糾正。
2、計算公式使用錯誤
提前將考核所需要的公式通過文本或郵件的方式，發(fā)放給參加培訓的考核者，提高他們對計算公式使用的經驗和能力。在開始考核計算工作之后，宣布明確的獎懲措施，對錯誤使用計算公式的員工加以嚴肅處理并進行再次培訓。
3、計算單位不統(tǒng)一
在開始考核之前，召集考核管理部門和各部門相關責任人進行簡短而有效地溝通，強調計算單位統(tǒng)一的重要性，在考核過程中隨時對結果進行比較、分析和審核，一旦出現(xiàn)計算單位不統(tǒng)一現(xiàn)象，就要及時從各方面加以糾正。
第四，人為問題
在企業(yè)的績效考核實施過程中，人為問題是最容易在不同階段出現(xiàn)的，這既是因為考核不可能離開人的因素，而人為則或多或少總有可能出現(xiàn)誤差，同時也是由于部分企業(yè)的HR缺乏足夠的經驗，對人為問題沒有做好應有的防范。
下面是人為問題的產生原因和解決方法：
1、定勢誤差、首因誤差
所謂定勢誤差，是指在考核過程中，部門經理或更高層的考核者，依據既有的經驗和習慣，根據對部門、員工和事情的片面看法，來做出考核結果。這種誤差的出現(xiàn)，必然會對HR的整體考核工作帶來消極影響。
想要消解這種誤差的不良影響，應該首先注意向考核者提供全面充分的信息，利用這種信息優(yōu)勢來盡早消除他們頭腦中產生的思維定勢，減少考核結果的偏差，隨后，再盡量選取有客觀依據的定量指標，提供給考核管理者，引導他們站在更新、更高的角度，對員工進行考核。
首因誤差，主要是指通過初次接觸部門、員工、項目等之后產生的第一印象，影響了考核者做出的判斷。這種影響是體現(xiàn)在兩方面的：如果考核者對被考核者第一印象良好，就會在考核中對其打出超過實際情況的分數(shù)，反之，如果考核者對被考核者第一印象不佳，就很容易在實際考核中對其各方面評價較低。
想要消除首因誤差，除了要做到定勢誤差解決方法之外，還要注意酌情搭配選擇不同的考核者進入考核委員會，這樣才能起到均衡作用，從而將第一印象誤差的不良影響減到最低。
2、居中誤差、偏松偏緊誤差
居中誤差，源自于考核者傾向于對所有被考核者都給出相互接近的評價，導致被考核者的績效考核結果無法拉開差距，最終，幾乎所有的被考核者都集中到中間等級中，而只有較少的人被“分配”到高等級或低等級中。
和居中誤差類似，偏松、偏緊誤差是指在考核過程中，考核者對于考核標準掌握程度不同，結果出現(xiàn)過緊或過松的評價標準，結果導致被考核者整體獲得的評價較高或較低。
想要解決居中、偏松和偏緊誤差，就要在績效考核開始之前，確定采用強制分部法對被考核者進行考核，從而去除居中誤差不利影響。
所謂強制分布法，又稱為硬性分布法，是指企業(yè)在對員工績效進行評估時，按照“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，對不同等級的評估結果在總數(shù)中所占比例加以事先規(guī)定，然后對不同的被考核者根據實際情況的優(yōu)劣區(qū)分，強制列入其中某個等級。
例如，美國福特公司在2000年時就采用了強制分布法進行考核，員工被分為A、B、C三個等級，其中A和C分別占10%，B占80%，其中A等員工能夠得到晉升機會和更多獎金，B等員工次之，C等員工無法獲得獎勵，還會面臨被解雇的風險。事實上，在2001年時，強制分布法已經被全美國20%的公司采用了，其中有“財富500強”企業(yè)中的25%左右，包括一些大企業(yè)，也都在運用不同形式的強制分布法，其中一些企業(yè)運用從高到低排序的考核方法，有的則應用四分法，即將所有員工以各占25%的比例，分為四個檔次……
不過，強制分布法并非適用于每一家企業(yè)，其重要前提是員工的能力和業(yè)績確實屬于正態(tài)分布，如果屬于偏態(tài)分布，則不適合選擇強制分步法來進行考核。
3、壓力誤差、暗示誤差、對比誤差和近因誤差
這幾種誤差的產生，主要來自于考核者心理上受到的影響，導致結果出現(xiàn)偏差。
其中，壓力誤差是指在考核實施過程中，由于考核結果的重要性，加之對被考核者會產生薪酬與職位方面的重要影響，再加上對人際關系變化的擔憂等等，考核者中的部分人會做出比平時偏高的評價。
暗示誤差，則是指考核者一旦在接到考核任務之后，有可能在企業(yè)領導、專家、重要員工等人的語言和行為暗示下，主動形成自己原來并沒有的想法，或者改變自己原先的考核傾向，結果導致誤差出現(xiàn)。
對比誤差，是指在考核過程中，負責考核的領導、員工，習慣于用自身欣賞或接受的工作方法、能力、習慣、性格來作為標準，并以此出發(fā)去衡量被考核者，而出現(xiàn)的考核結果也就會發(fā)生偏差。例如，考核者本人辦事果斷，那么他會自然認為辦事速度快、效率高的員工有著更出色的工作能力和績效，而那些辦事速度稍慢的員工，即使在其他方面有過人表現(xiàn)，也很可能被忽視并只能得到低分。
近因誤差，是指由于受到記憶規(guī)律的影響，考核者大多會對近期發(fā)生的事情印象深刻，并進而根據考核者最近的工作表現(xiàn)來做出評價，導致忽略了考核者在整個工作期間的所有表現(xiàn)。這種誤差對被考核者積極性的挫傷性最高，并會對其身邊更多員工造成負面影響。
想要消除上面這些負面影響，除了要加強對考核者的培訓引導之外，還要分別提前用針對性強的舉措來進行預防。
為避免壓力誤差，人力資源部門必須要請企業(yè)最高層向參加考核的成員及時說明，保證對考核過程和結果進行保密，尤其是HR需要說明：當考核結束，由人力資源和被考核對象來進行溝通和反饋，而不需要考核者出面，這樣，考核者內心的壓力影響會降到最低，排除后顧之憂，才能讓他們更加客觀公正地打分；
為避免暗示誤差，企業(yè)的考核制度要落實到位之外，還應該調整考核評估的次序，先讓具體負責考核者進行評估判斷，然后再請企業(yè)高層領導或相關權威表達看法、加以總結。為了確保這一點，HR應該在適當?shù)膱龊舷蚋邔诱f明次序的重要性，并請他們保持應有的客觀和中立性。
想要降低對比誤差和近因誤差的影響，HR應要求各部門在平時就做好員工日常工作的表現(xiàn)記錄，同時還要采取月度、季度、年度等不同的考核周期，對被考核者進行多樣化考核，從而客觀公平地做到綜合評估，讓被考核者的績效水平得到更加客觀反映。
本文為：胡華成 原創(chuàng)文章，個人微信號：huhuachengcom 如需轉載請聯(lián)系作者授權。如需閱讀更多原創(chuàng)文章可關注胡華成公眾號：huachenghu 查看更多。
胡華成：HR商學院院長、暢銷書作者、中國新盈利模式研究專家、國內著名青年創(chuàng)業(yè)導師、傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網轉型首席架構師、資深品牌營銷策劃人、天使投資人。專注人力資源與互聯(lián)網研究11年，近兩年專注天使投資，投資領域覆蓋互聯(lián)網、新媒體、創(chuàng)新服務業(yè)等。
歡迎關注廣水人才網官方微信
1.搜索"gssrcw"微信號，并關注
2.查找公眾號"廣水人才網",并關注
3.掃描右下角二維碼，并關注
