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作為一名基層管理人員，為什么你還要關(guān)注多元化呢?答案很簡單：美國聯(lián)邦和各州的禁止歧視的法律。但是作為一名經(jīng)理人，你的期望不應(yīng)當(dāng)僅僅是達(dá)到法律的要求。你的上級希望的是你在達(dá)到法律要求的同時，又能指派最佳人選來完成單位的目標(biāo)和目的。但是要找到和挑選出最佳人選，不僅意味著要挑選出行業(yè)中的最佳人選，同時他也得擁有廣博的知識、達(dá)成承諾的態(tài)度、重要的個人性格特質(zhì)，例如正直和付出，技能，例如領(lǐng)導(dǎo)和交流能力，以及與擁有不同文化背景的人共同有效工作的能力。你有可能會需要將來自完全不同的社會、政治和經(jīng)濟背景的人組合進一個緊密結(jié)合的組織單位，他們會從不同角度看待組織和環(huán)境，也會給工作場所帶來與從前大為不同的影響及觀點�！《嘣奶魬�(zhàn)
多元化不是一個人力資源問題，而是一個組織性的機遇——一個將組織業(yè)績最大化的機遇。自從你擔(dān)任這個職位以來，已經(jīng)有了幾年的經(jīng)驗，作為一名有能力的專業(yè)人士，你已經(jīng)注意到你的組織和其他的組織在推動多元化方面做了一些事情，或者什么也沒有做。工作場所的多元化對所有的經(jīng)理人來說都是個挑戰(zhàn)。
與以下定義相比，對多元化進行描述可以為討論相關(guān)問題提供更好的辦法。多元化意味著應(yīng)對差異并以一種可以接受的方式解決這些差異。最基本的多元化問題是避免因種族、文化、性別、性取向、年齡、宗教信仰和身體殘疾而引發(fā)歧視，在這些方面具有差異的群體以下都稱為“基本多元性群體”。要解決這些群體的相關(guān)問題很復(fù)雜，因為我們都帶有自身的偏見、觀點、一些令人無法忍受的習(xí)慣，我們是自身各種特點的集合。
我們還帶有各種經(jīng)歷——我們成長環(huán)境中的文化、經(jīng)歷過的成功和失敗、已建立的人際關(guān)系、從正式以及非正式的老師那里受到的觀念上的影響，以及各種影響我們的行為。只有通過找到某種方法來應(yīng)對這些差異，我們才能真正建立一個可靠的組織來達(dá)到目標(biāo)和目的。同時，我們還需要認(rèn)識到烏托邦是不存在的，沒有完美的世界。人們通常會追求一些特定的事物，而這會對整體工作表現(xiàn)產(chǎn)生很不好的影響，但是這就是真實的世界。
因此，作為一名新的經(jīng)理人，你如何應(yīng)對這些多元化問題呢?
多元化行動
大衛(wèi)•托馬斯(David Thomas)和羅賓·伊利(Robin Ely)建議說有兩方面主導(dǎo)了大多數(shù)的多元化行動：第一，機會平等、待遇和招聘的公正以及遵守聯(lián)邦和州的法律法規(guī);第二，具有良好的商業(yè)意識。同時，他們還著重提到多元化，因為這樣做是正確的。我們是否真的需要政府法規(guī)來提供平等的工作機會和公正的待遇?人們的境遇表明政府的法規(guī)是很有必要的。作為經(jīng)理人，你別無選擇，你必須熟悉有關(guān)公平待遇的法律法規(guī)，這針對所有人，不論有何種背景。如果缺乏公平意識，那不僅會對組織的經(jīng)營情況帶來負(fù)面影響，還會給聲譽帶來負(fù)面影響。
通過單調(diào)而明確的數(shù)字來衡量多元化的進步是很有意義的。這與組織的道德和社會傾向無關(guān)——它服務(wù)于組織和社區(qū)的利益，它是開明的利己主義。但是多元化并不是關(guān)于數(shù)字和配額的：它是關(guān)于給予人才以機會，讓他們自由地參與到一個組織的未來中。人才是有限的。我們所處的國際經(jīng)濟環(huán)境中，不同國家的文化碰撞到一起去完成共同的目標(biāo)。在過去的時代，人才都居住在各自的國家，但是現(xiàn)在的情況已經(jīng)不是這樣了。隨著全球化擴展(這不僅僅是美國才有的現(xiàn)象)，企業(yè)和組織發(fā)現(xiàn)，在其他國家中也有他們需要的人才。他們認(rèn)識到必須要應(yīng)對并整合文化差異，這樣才能滿足組織跨越國界取得發(fā)展的目標(biāo)和目的。這種擴張現(xiàn)象也出現(xiàn)在向其他國家擴展的學(xué)術(shù)機構(gòu)中。
在處理多元化問題上，沒有什么靈丹妙藥。沒有人能提夠一個處方，因為多元化的每個層面都有其特殊的問題。跟其他任何的管理問題一樣，它需要理解和使用一些非常常見的方法。人們希望受到公平待遇和尊敬，而不論他們之間有什么差異。公平這個問題還需要進一步闡釋，但是不能以數(shù)學(xué)的方式去衡量。你可能認(rèn)為你采取的方式已經(jīng)很公平了，但是雇員卻認(rèn)為你并不公平。這樣的沖突只能通過交流進行解決，完全就事論事。這些事實接受自由的闡釋，因為每個人都很可能從不同的視角去看待問題。你或者你的雇員都有可能是正確的，也可能是錯的。作為經(jīng)理人，你必須要擔(dān)起責(zé)任，盡快地解決問題。問題懸而未決會導(dǎo)致責(zé)任感缺失、對生產(chǎn)的貢獻(xiàn)減少以及對小組的其他成員產(chǎn)生不好的影響。
應(yīng)對差異
讓我們來面對事實：我們每個人都是不同的，我們可能有小小的偏見，我們可能評價別人時所采用的標(biāo)準(zhǔn)比對自己的高。人口學(xué)統(tǒng)計顯示，我們的工作場所中的成員包括很多來自基本多元性群體的人。工作場所不是由一群簡單劃一的人所構(gòu)成的。任何把“放之四海而皆準(zhǔn)”的想法付諸實踐的人，都會遇到重大的行為問題。因此，你要學(xué)會如何應(yīng)對差異，同時，你不能在每一件有關(guān)管理準(zhǔn)則的事情上讓步。有的規(guī)定是要遵守的。你不能讓一個人破壞整個組織，但是你可以設(shè)立底線，這樣組織就可以高效運行了。
你還需要對個體的風(fēng)格和行為更加敏感。對行為敏感并不意味著要降低業(yè)績要求或接受欠佳表現(xiàn)，不意味著過分的同情或發(fā)展出一種受害者思維，而應(yīng)當(dāng)是回應(yīng)、信任和理解。你和你的同事需要應(yīng)對那些個人工作習(xí)慣和習(xí)俗有些令人反感的人，你可能要從某種程度上進行調(diào)和，但是無法完全消除這些人帶來的影響。為了避免任何歧視，你所作的決定要以個人的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，而不要以對他們的習(xí)慣或習(xí)俗的個人偏好為基礎(chǔ)。不應(yīng)當(dāng)因為他是基本多元性群體的一員就對其抱有偏見。
緩和緊張局面
來自不同背景的人們聚在一起，難免會出現(xiàn)一定的緊張局面。在某些方面和我們想法不同的人就可能讓我們起疑心。他們和我們不一樣。這種緊張可能是有促進作用的，也可能會有破壞作用。當(dāng)我們逐漸開始了解一個人的時候，緊張就慢慢消失了。我們接受他們，盡管可能不是完全接受，但是我們接受他們本身的面貌。我們因為他們的知識、技術(shù)或成就而接受他們。至少，我們表現(xiàn)出尊敬。通過向他們學(xué)習(xí)，我們可以緩和緊張。我們承認(rèn)他們的存在，與他們進行交流。我們在嘗試求同。我們之間可能有共同的興趣愛好，相似的學(xué)歷背景，共同的家庭活動，相關(guān)的工作經(jīng)歷，對彼此國家歷史的了解，對運動、藝術(shù)和志愿者活動的興趣，以及其他很多興趣點，我就不一一說明了。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)了這些共同興趣后，我們就可以開始建立新的關(guān)系。因此，盡管我們可能在最初對于一些人的背景、態(tài)度和性格、行為方式并不習(xí)慣，但是我們接受他們是因為一些共同的興趣。當(dāng)緊張消失后，我們就可以接受他們，而非總想著他們應(yīng)該是怎么樣的。陳舊的觀念很可能就消失了。
3M公司一直很重視其員工隊伍的多樣性。如果沒有其在管理多樣性方面如此寬泛的要求，那么它也無法成就其今Et的國際創(chuàng)新企業(yè)的地位了。下面我給你講一個3M公司的有趣故事，看看不恰當(dāng)?shù)闹b是如何影響一些實驗室的主任對員工競爭力的看法的：
很多年前，公司要求主管、經(jīng)理和專家穿著職業(yè)西裝、打領(lǐng)帶。研究人員來上班時也需要穿西裝，只是不必那么正式。在20世紀(jì) 60年代中后期，有的研究人員來上班時穿著運動衣、套頭衫，梳馬尾辮，蓄胡須和穿拖鞋。很多實驗室主任不知道應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對這種情況。這些古怪的著裝和行為打亂了當(dāng)時的環(huán)境。這些新來的人不遵守規(guī)矩。
最后的結(jié)果是理智占了上風(fēng)。在公司的一次實驗室主任大會上，研究部門的副經(jīng)理問了一個很簡單的問題：你雇用的是馬尾辮和拖鞋，還是這身打扮的人給你帶來的創(chuàng)新競爭力?理智的回答都是偏好創(chuàng)新競爭力，但是有的人持懷疑態(tài)度，仍然堅持己見。這些新來的人都是非常有能力的人，但是卻選擇要從著裝上來改變這里的實驗室文化。這些研究部門中的一名員工最終成為了公司的一流發(fā)明家，他因為自身取得的成就而備受尊敬，而人們也學(xué)會不在意他的穿衣風(fēng)格了。最終，公司的著裝風(fēng)格有了改變，要求不再那么嚴(yán)格了。
一些建議
你應(yīng)當(dāng)接受管理中的多元化問題，把它當(dāng)做管理職責(zé)中的一項。這個問題包含你的員工和作為經(jīng)理人的你。這些問題可能出現(xiàn)也可能不會出現(xiàn)，但是要作好準(zhǔn)備，在問題出現(xiàn)時可在人力資源部和/或法律部門的幫助下加以解決。問題可能是由一個員工對另一個員工偶然的一句話引起的，后者對前者的話產(chǎn)生了誤解，而同樣的話有可能另有含義。還可能存在一些針對基本多元性群體的行為。作為經(jīng)理人，你需要立刻就解決這些問題，不要讓它們惡化升級。人力資源部門和法律部門在何種程度上參與進來，就看你是不是能在早期發(fā)現(xiàn)潛在的問題、找到原因并立刻解決，以及額外為團隊成員提供必要的多元性方面的訓(xùn)練。你還需要通過自己的行動確立整個組織的風(fēng)格。
在處理基本多元性群體的問題時，更簡單的管理辦法是發(fā)展出一種共同掌權(quán)的文化，建立能使才能功用最大化的工作政策和做法，以及提供個人發(fā)展的機會，使得人們可以不依賴基本多元性群體的特征就能獲得最好的發(fā)展。同事文化不排斥任何滿足工作的基本技術(shù)和競爭力要求的人，不論他們的職位高低。經(jīng)理人的責(zé)任就是選出最佳人選，并記住，在每個專業(yè)領(lǐng)域中都會有相對獨特的工作要求。經(jīng)理人在決定中不應(yīng)當(dāng)摻入基本多元性群體的任何特征，除非工作需要某種特別的傾向。
組織的政策必須要支持共同掌權(quán)的做法。忽略這些政策的行為只會有悖于培養(yǎng)多元性的包容文化。經(jīng)理人如何選人，讓他們發(fā)展新的競爭力，并給他們提供發(fā)展和前進的機會，這能表現(xiàn)出使用多元性作為組織資源使用效能最大化的手段的重要性。多元化不僅僅是要忍受這些使我們感覺不舒服的個體差異。
我們在依據(jù)個人意見和老套觀點評估他人的時候要謹(jǐn)慎。對某個員工的意見可能會出現(xiàn)問題�？浯蟮囊庖娍赡軙斐蓡T工因能力不夠而無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo);而負(fù)面的意見不僅可能會破壞信任，而且會導(dǎo)致最終失去這名能干的員工。
要建立一個部門，一個既促進了多元化，又使得團隊競爭力最大化以及為發(fā)展新的競爭力提供可能的部門，其實有個很簡單的模式，你只需要做到以下幾點：
接受人與人之間的差異，并在此基礎(chǔ)上建立與他們的關(guān)系
鼓勵人們自由表達(dá)意見和進行對話
評價你的員工
重視單位的任務(wù)
尊重他人以及他們的特性
建立一個能夠共享價值觀的區(qū)域
求同存異
通過教育減少敵意
鼓勵交流
不要貶低任何人
鼓勵并采取明智的批評方式。
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