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“我不知道自己的員工是在電腦前工作，還是在街上遛狗。但這并不重要�！蹦ν辛_拉公司一名高層領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)這樣說。
IT員工也許最更需要的是自由彈性的工作時(shí)間。為了滿足員工的需要，摩托羅拉公司通過虛擬社區(qū)互動(dòng)等技術(shù)手段，使很多員工都成了SOHO一族(在家辦公)，滿足了這些員工工作和生活的平衡。
“員工就是為錢而工作”的觀點(diǎn)已經(jīng)過時(shí)了。對(duì)大部分員工而言，“學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)遇”及“晉升機(jī)會(huì)”等非直接金錢利益，是他們決定加入某公司或應(yīng)否留任的最重要因素。
當(dāng)然，不同年齡段員工的需求各有不同。25歲至34歲的員工，和18歲至24歲的新員工一樣，最關(guān)心“能否學(xué)到技能，自身能否進(jìn)步”和“是否有職業(yè)晉升的機(jī)會(huì)”。35歲至44 歲的員工把“底薪”和“學(xué)習(xí)”放在首位。45歲以上的員工要求的不再是學(xué)習(xí)和晉升，而是好的“養(yǎng)老計(jì)劃”。
對(duì)員工的敬業(yè)程度產(chǎn)生最有力積極作用的，不是固有的個(gè)人或經(jīng)驗(yàn)因素，而是組織。只有組織和領(lǐng)導(dǎo)能力提升，才能將員工潛能發(fā)揮得更好。調(diào)查顯示，大部分員工認(rèn)為企業(yè)或高級(jí)管理層沒有盡力滿足他們。
那么如何改變這種狀態(tài)呢？以下這七件事是目前被認(rèn)為最為有效的，幫助企業(yè)更好提高員工敬業(yè)度的方式：
領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人態(tài)度，信仰與行為對(duì)組織文化具有深刻的涓滴效應(yīng)。優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)泛泛地談?wù)撟约簩?duì)管理層級(jí)的期望—他們身體力行，在日常工作中將理念應(yīng)用到團(tuán)隊(duì)中去，不斷實(shí)踐，不斷改善。他們?cè)谧晕姨嵘倪^程中展現(xiàn)出來的干勁與堅(jiān)韌警醒著其他員工：一個(gè)人只有如此投入才能獲得成功。
人力資源精英均極具天賦。他們能夠影響他人，指導(dǎo)他人，同時(shí)對(duì)各位主管負(fù)責(zé)—這點(diǎn)十分重要，因?yàn)樵S多主管并不能成為出色的經(jīng)理，但人力資源領(lǐng)導(dǎo)者仍然會(huì)選擇適當(dāng)人選，讓他們獲得晉升機(jī)會(huì)。人力資源專家指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理如何根據(jù)員工的自身特長去培養(yǎng)與發(fā)展他們。所以說，要是你發(fā)現(xiàn)了卓越的人力資源人才，絕對(duì)要抓緊：他們可是稀缺人才呀!
當(dāng)員工了解經(jīng)理們對(duì)自己的期望，清楚自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作，對(duì)他們各司其職具有指導(dǎo)作用，同時(shí)能讓他們感覺到經(jīng)理對(duì)他們的支持。在這種情況下，員工會(huì)盡力去執(zhí)行企業(yè)想要達(dá)到的所有目標(biāo)。
相反，倘若基本的要求都不能達(dá)到時(shí)，即使是最崇高的使命也不能讓員工專心工作。人們并不會(huì)純粹因?yàn)槟撤N使命或價(jià)值而凝聚起來——無論在總部里面這種口號(hào)是多么地鼓舞人心。
在那些糟糕的企業(yè)里，我們聽得最多的解釋就是經(jīng)濟(jì)低迷。在人人都勒緊褲腰帶的時(shí)期，員工敬業(yè)度無可避免地首當(dāng)其沖。在對(duì)32家典型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查期間，我們發(fā)現(xiàn)這種被認(rèn)為合理的解釋仍需商榷。這些企業(yè)同樣需要面對(duì)業(yè)績持平甚至下滑的困境——它們也須采取諸如結(jié)構(gòu)改革、裁員或降低實(shí)質(zhì)性福利待遇等措施來應(yīng)對(duì)，鮮有例外。
然而，這些企業(yè)不僅僅維持了其強(qiáng)大的企業(yè)文化，而是將其向前推進(jìn)了。之所以有此成就，全靠它們思維之開放、改革之迅速、溝通之有效、愿景之清晰。事實(shí)上，員工敬業(yè)度是經(jīng)理及領(lǐng)導(dǎo)者能夠適時(shí)調(diào)動(dòng)員工的諸多因素之一，而很多其他方面的因素是超出他們的控制范圍之內(nèi)的。杰出的雇主會(huì)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并設(shè)法準(zhǔn)確無誤地執(zhí)行。
能夠激勵(lì)員工的經(jīng)驗(yàn)之談是有局限性的。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)自身找出其面臨的問題并親身嘗試去解決問題才能建立一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。模范企業(yè)對(duì)其經(jīng)理給予大力支持，讓他們建設(shè)自身的能力與韌性，隨后讓其及其團(tuán)隊(duì)親手創(chuàng)造自身的團(tuán)隊(duì)文化并讓他們對(duì)此負(fù)責(zé)。(據(jù)此，我們得出了一條重要的推論：如果一位CEO獨(dú)立支撐整個(gè)企業(yè)，凡事親力親為，即使他是出于好意的也可能事與愿違。)
在我們所調(diào)查的企業(yè)里，員工敬業(yè)度最高的企業(yè)懂得如何運(yùn)用認(rèn)同感作為有力的工具。實(shí)際上，這些優(yōu)秀的企業(yè)均有一個(gè)特點(diǎn)，就是企業(yè)里面充滿了喜歡贊揚(yáng)別人的人。
它們把這種贊譽(yù)看作一種幫助員工發(fā)展提升至一個(gè)嶄新的能力層面的利器。與此同時(shí)，它們視“甘于平庸”的想法為敵。任何不能為企業(yè)帶來理想結(jié)果的作為或不作為均被列為“空頭支票 ”。
隨著精確測(cè)量及追蹤敬業(yè)度的可能性越來越大，某些企業(yè)設(shè)立了“管理度量”項(xiàng)目。優(yōu)秀的員工想要提高自身的敬業(yè)度，他們變得緊盯測(cè)量結(jié)果不放。
我們可以引用最為典型的其中一個(gè)例子莫過于曼哈頓的外科醫(yī)院了。這家醫(yī)院是美國《美國新聞和世界報(bào)道》雜志發(fā)起的矯形醫(yī)院排名活動(dòng)中的“全美第一”。為了迎合病人的要求，醫(yī)院須具備強(qiáng)烈的企業(yè)文化。
史提芬妮·高德伯格，病人護(hù)理高級(jí)副總裁及首席護(hù)士長告訴我們，病人都在等著奇跡出現(xiàn)，而要是他們一直感覺自己沒必要到醫(yī)院就診，醫(yī)院的護(hù)士們會(huì)一直努力直到成功說服他們。HSS的護(hù)士的人員流動(dòng)率一直保持低于業(yè)界平均水平，更不用說醫(yī)院密布的紐約市了。
以上就是精明的雇主會(huì)做的七件事，對(duì)于調(diào)動(dòng)員工敬業(yè)度效果顯著的那件事。值得注意的是，以上所說與其他大部分企業(yè)追求優(yōu)越的工作環(huán)境時(shí)所設(shè)定的計(jì)劃是多么地不同。
它們經(jīng)常誤以為對(duì)公司作出簡單和顯而易見的變動(dòng)，如把辦公室裝修得時(shí)尚潮流，改用遠(yuǎn)程設(shè)備安排工作，或發(fā)明其他福利方式就能改善現(xiàn)狀，他們從來不會(huì)想到通過其他因素去加強(qiáng)員工與企業(yè)間的感情紐帶，讓員工與經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)及公司更密切地聯(lián)系在一起。
真為他們感到可惜：如果這些企業(yè)想方設(shè)法生存下來去與別的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這只會(huì)讓其員工更加迷惑和可憐。更加可憐的是那些企業(yè)的員工。根據(jù)我們對(duì)幾乎全球范圍內(nèi)的成年人中的代表人物的調(diào)查顯示，工作很可能是美好的生活的核心，但這種情況只有在本人致力于工作才會(huì)發(fā)生。
已經(jīng)有大量的文章討論如何讓人專心投入工作——讓工作變得有趣、時(shí)髦甚至充滿意義——但是企業(yè)依舊沒能讓員工更專心工作。通過對(duì)那些模范公司的研究，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)與員工之間建立情感聯(lián)系的方法。這件事并不簡單，但如果你專注于這七件事，你同樣可以建立一家員工熱愛工作的企業(yè)。
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