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輝瑞制藥前CDO（Chief Diversity Officer，首席多元官）Ed Gadsden曾問過他的支持者、法學(xué)家和美國聯(lián)邦法官Leon Higginbotham，除了兩人都是非裔美國人以外，為何他會特別留意自己�！澳愫臀乙稽c都不像，Ed，” Higginbotham告訴他，“你周圍的人、你看到的東西、你聽到的事情都和我不一樣。你讓我用另一種角度看問題。”如今，Ed也成為支持者，并開始欣賞候選人提供的不同的觀點�！斑@些不同的觀點讓我不會在碰到突發(fā)狀態(tài)時感到措手不及�！彼f。
打造一群值得提拔的優(yōu)秀候選人，是管理者最明智之舉之一。繼任者不僅能保護你，還可以擴大你的能力和影響力。如果你擁有一支精英小組，想象一下，作為領(lǐng)導(dǎo)，無論是面對危機、截止日期逼近或者是遇到大好機會時，你都可以將工作分配給自己擁有的優(yōu)秀團隊，那樣做事會更高效，而且還會減輕你的工作量。獲選人讓不可能變?yōu)榭赡埽?/P>
還會助力你的職業(yè)生涯。
人才創(chuàng)新中心早先研究探討了找到合適支持者的重要性。正如我在新書 Forget a Mentor, Find a Sponsor中解釋的那樣，“支持者效應(yīng)”為獲選人的薪水、晉升、職業(yè)滿意度和留職提供可量化的幫助，“獲選人效應(yīng)”讓領(lǐng)導(dǎo)者們充分運用職業(yè)牽引。和沒有培養(yǎng)新人的領(lǐng)導(dǎo)者相比，擁有一群積極主動候選人的領(lǐng)導(dǎo)者，對自己晉升速度的滿意度高出13%。已經(jīng)在培養(yǎng)年輕新秀的領(lǐng)導(dǎo)者，和沒有建立同樣支持基礎(chǔ)的同事相比，對于個人職業(yè)生涯的滿意度要高出30%。
只要想一想公司是如何評估領(lǐng)導(dǎo)潛能的就會知道，培養(yǎng)一群值得提拔的候選人會為你建立“具備領(lǐng)導(dǎo)者資質(zhì)”的聲譽：幫助資歷尚淺得到員工變成公司的主要生產(chǎn)者。另外，如果你成功地培養(yǎng)了幾個可以勝任你職位的員工，那么你也會更容易升職，因為有合適的后備人選。
當(dāng)然，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能吸引大量背景各異的候選人。那么，你應(yīng)該如何決定將時間分配給哪些人，并教授你的經(jīng)驗與知識呢？
1.尋找忠誠的、高潛力的人
工作業(yè)績是關(guān)鍵因素。不必驚訝，一個人之所以被認為具有“高潛力”，通常是因為他無論面對何種挑戰(zhàn)或環(huán)境，一貫出色地完成任務(wù)。根據(jù)我們的研究，三分之一的美國經(jīng)理人與近一半的英國經(jīng)理人都說，他們希望支持“產(chǎn)出者”，一個能在截止日期前做好工作，任何時候都能提供支持，干勁十足的人。
37%的男性經(jīng)理人和36%的女性經(jīng)理人都表示，忠誠度是提拔優(yōu)秀候選人的關(guān)鍵特質(zhì)。忠誠的候選人能夠掌握各種消息、時刻保持警覺，并告知其支持者。隨著管理者不斷晉升，他們會離第一線越來越遠，他們需要忠誠的助理來縮短和一線的距離，并及時針對現(xiàn)狀提供清晰的、公正的匯報。
2.尋找不同類型的候選人
多數(shù)跨國公司的領(lǐng)導(dǎo)者多半是白人和男性，原因在于掌權(quán)者傾向于培養(yǎng)和自己類似的人。支持依賴于信任，而人性就是傾向于信任和我們是同一種族、擁有相同宗教或者文化背景、教育經(jīng)歷、興趣的人。我們的研究確認了這一點：當(dāng)詢問支持者是如何選擇候選人時，大多數(shù)人——58%的女性和54%的男性——承認自己的選擇基于舒適感。
但是，如果你領(lǐng)導(dǎo)的公司正進入激烈的全球競爭中，你不能僅僅根據(jù)喜好來選擇重要的副手。企業(yè)需要多元化的員工來滿足新市場的需求、生產(chǎn)創(chuàng)新產(chǎn)品。同樣，支持者也需要能夠適應(yīng)各種市場的候選人。你的團隊越多元，你越有能力解決經(jīng)驗之外的挑戰(zhàn)，越不容易陷入團體迷思（Group Think）的危險中。
3.候選人能彌補你的不足
“我聽到最好的建議，就是有勇氣雇用比我優(yōu)秀的人。”貝萊德集團歐洲、中東和非洲區(qū)域主席JamesCharrington說，他同時也建議道，“承認自己的弱點，然后雇用能夠彌補你弱點的員工。”
在聯(lián)系日益緊密的世界里，一些優(yōu)秀的候選人通過技術(shù)能力、社交媒體技巧來增強個人品牌。有的候選人可能熟練掌握了某門外語或是很了解某地文化，還有一些人則可能擅長組織新團隊、指導(dǎo)新員工，從而幫助你推進公司的目標(biāo)。請記住一點：只要有相同的價值觀，就能克服所有背景差異的問題。
4.重點培養(yǎng)幾位候選人
培養(yǎng)候選人是一項極耗精力的工作。盡管不像擔(dān)任導(dǎo)師那樣需要更多面對面溝通，但是只有支持者在幕后做很多工作，才能為候選人提供支持、機會以及給予他們保護。當(dāng)然，從候選人的回報來看，這種投入是值得的。但是，這是一種花費很多心力的投入。多數(shù)高管最多能有效地支持3-4名候選人。
過度支持是有風(fēng)險的。如果你過度投入，而對方并不了解這種關(guān)系是需要對方同等付出、彼此互惠的，那么你的領(lǐng)導(dǎo)成效就會受損。此外，當(dāng)候選人升職到你的視線之外時，你可能就無法掌握對方未來的發(fā)展情況。
5.選擇可以信任的候選人
當(dāng)支持者并不真正了解自己所支持的人，那么他在公司里的信賴度可能會受到影響。如果你的候選人工作完成得不好，就會給你帶來不良影響�！八麕е愕膫�人品牌四處行動，”一名高管說，“如果你無法參與他的職業(yè)生涯發(fā)展，那么從一開始就不要參與。你的聲譽會受損�！�
事實上，這不僅會危及你當(dāng)前的聲譽，還會影響長期業(yè)績。“在某一時刻，你意識到你的權(quán)力和晉升沒有關(guān)系了——你現(xiàn)在的職位就是你職業(yè)生涯的頂端了，”英特爾CDO Rosalind Hudnel說。“運用你的權(quán)力就是要培養(yǎng)他人，幫助他們發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)潛能。他們是你留下的成績，這顯示你的影響力可以推動改變�！�
在如今高速變化的商業(yè)環(huán)境中，沒有人能夠在不同的領(lǐng)域里掌握深而廣的知識。但是，如果你擁有幾個值得提拔的候選人，就能組成一個專業(yè)團隊，需要時可以迅速到位，提升你的個人品牌、為你的功績奠定基礎(chǔ)。
