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輝瑞制藥前CDO（Chief Diversity Officer，首席多元官）Ed Gadsden曾問(wèn)過(guò)他的支持者、法學(xué)家和美國(guó)聯(lián)邦法官Leon Higginbotham，除了兩人都是非裔美國(guó)人以外，為何他會(huì)特別留意自己�！澳愫臀乙稽c(diǎn)都不像，Ed，” Higginbotham告訴他，“你周圍的人、你看到的東西、你聽(tīng)到的事情都和我不一樣。你讓我用另一種角度看問(wèn)題�！比缃�，Ed也成為支持者，并開(kāi)始欣賞候選人提供的不同的觀點(diǎn)。“這些不同的觀點(diǎn)讓我不會(huì)在碰到突發(fā)狀態(tài)時(shí)感到措手不及�！彼f(shuō)。
打造一群值得提拔的優(yōu)秀候選人，是管理者最明智之舉之一。繼任者不僅能保護(hù)你，還可以擴(kuò)大你的能力和影響力。如果你擁有一支精英小組，想象一下，作為領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)論是面對(duì)危機(jī)、截止日期逼近或者是遇到大好機(jī)會(huì)時(shí)，你都可以將工作分配給自己擁有的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，那樣做事會(huì)更高效，而且還會(huì)減輕你的工作量。獲選人讓不可能變?yōu)榭赡埽?/P>
還會(huì)助力你的職業(yè)生涯。
人才創(chuàng)新中心早先研究探討了找到合適支持者的重要性。正如我在新書(shū) Forget a Mentor, Find a Sponsor中解釋的那樣，“支持者效應(yīng)”為獲選人的薪水、晉升、職業(yè)滿意度和留職提供可量化的幫助，“獲選人效應(yīng)”讓領(lǐng)導(dǎo)者們充分運(yùn)用職業(yè)牽引。和沒(méi)有培養(yǎng)新人的領(lǐng)導(dǎo)者相比，擁有一群積極主動(dòng)候選人的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)自己晉升速度的滿意度高出13%。已經(jīng)在培養(yǎng)年輕新秀的領(lǐng)導(dǎo)者，和沒(méi)有建立同樣支持基礎(chǔ)的同事相比，對(duì)于個(gè)人職業(yè)生涯的滿意度要高出30%。
只要想一想公司是如何評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)潛能的就會(huì)知道，培養(yǎng)一群值得提拔的候選人會(huì)為你建立“具備領(lǐng)導(dǎo)者資質(zhì)”的聲譽(yù)：幫助資歷尚淺得到員工變成公司的主要生產(chǎn)者。另外，如果你成功地培養(yǎng)了幾個(gè)可以勝任你職位的員工，那么你也會(huì)更容易升職，因?yàn)橛泻线m的后備人選。
當(dāng)然，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能吸引大量背景各異的候選人。那么，你應(yīng)該如何決定將時(shí)間分配給哪些人，并教授你的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)呢？
1.尋找忠誠(chéng)的、高潛力的人
工作業(yè)績(jī)是關(guān)鍵因素。不必驚訝，一個(gè)人之所以被認(rèn)為具有“高潛力”，通常是因?yàn)樗麩o(wú)論面對(duì)何種挑戰(zhàn)或環(huán)境，一貫出色地完成任務(wù)。根據(jù)我們的研究，三分之一的美國(guó)經(jīng)理人與近一半的英國(guó)經(jīng)理人都說(shuō)，他們希望支持“產(chǎn)出者”，一個(gè)能在截止日期前做好工作，任何時(shí)候都能提供支持，干勁十足的人。
37%的男性經(jīng)理人和36%的女性經(jīng)理人都表示，忠誠(chéng)度是提拔優(yōu)秀候選人的關(guān)鍵特質(zhì)。忠誠(chéng)的候選人能夠掌握各種消息、時(shí)刻保持警覺(jué)，并告知其支持者。隨著管理者不斷晉升，他們會(huì)離第一線越來(lái)越遠(yuǎn)，他們需要忠誠(chéng)的助理來(lái)縮短和一線的距離，并及時(shí)針對(duì)現(xiàn)狀提供清晰的、公正的匯報(bào)。
2.尋找不同類型的候選人
多數(shù)跨國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)者多半是白人和男性，原因在于掌權(quán)者傾向于培養(yǎng)和自己類似的人。支持依賴于信任，而人性就是傾向于信任和我們是同一種族、擁有相同宗教或者文化背景、教育經(jīng)歷、興趣的人。我們的研究確認(rèn)了這一點(diǎn)：當(dāng)詢問(wèn)支持者是如何選擇候選人時(shí)，大多數(shù)人——58%的女性和54%的男性——承認(rèn)自己的選擇基于舒適感。
但是，如果你領(lǐng)導(dǎo)的公司正進(jìn)入激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)中，你不能僅僅根據(jù)喜好來(lái)選擇重要的副手。企業(yè)需要多元化的員工來(lái)滿足新市場(chǎng)的需求、生產(chǎn)創(chuàng)新產(chǎn)品。同樣，支持者也需要能夠適應(yīng)各種市場(chǎng)的候選人。你的團(tuán)隊(duì)越多元，你越有能力解決經(jīng)驗(yàn)之外的挑戰(zhàn)，越不容易陷入團(tuán)體迷思（Group Think）的危險(xiǎn)中。
3.候選人能彌補(bǔ)你的不足
“我聽(tīng)到最好的建議，就是有勇氣雇用比我優(yōu)秀的人。”貝萊德集團(tuán)歐洲、中東和非洲區(qū)域主席JamesCharrington說(shuō)，他同時(shí)也建議道，“承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，然后雇用能夠彌補(bǔ)你弱點(diǎn)的員工�！�
在聯(lián)系日益緊密的世界里，一些優(yōu)秀的候選人通過(guò)技術(shù)能力、社交媒體技巧來(lái)增強(qiáng)個(gè)人品牌。有的候選人可能熟練掌握了某門(mén)外語(yǔ)或是很了解某地文化，還有一些人則可能擅長(zhǎng)組織新團(tuán)隊(duì)、指導(dǎo)新員工，從而幫助你推進(jìn)公司的目標(biāo)。請(qǐng)記住一點(diǎn)：只要有相同的價(jià)值觀，就能克服所有背景差異的問(wèn)題。
4.重點(diǎn)培養(yǎng)幾位候選人
培養(yǎng)候選人是一項(xiàng)極耗精力的工作。盡管不像擔(dān)任導(dǎo)師那樣需要更多面對(duì)面溝通，但是只有支持者在幕后做很多工作，才能為候選人提供支持、機(jī)會(huì)以及給予他們保護(hù)。當(dāng)然，從候選人的回報(bào)來(lái)看，這種投入是值得的。但是，這是一種花費(fèi)很多心力的投入。多數(shù)高管最多能有效地支持3-4名候選人。
過(guò)度支持是有風(fēng)險(xiǎn)的。如果你過(guò)度投入，而對(duì)方并不了解這種關(guān)系是需要對(duì)方同等付出、彼此互惠的，那么你的領(lǐng)導(dǎo)成效就會(huì)受損。此外，當(dāng)候選人升職到你的視線之外時(shí)，你可能就無(wú)法掌握對(duì)方未來(lái)的發(fā)展情況。
5.選擇可以信任的候選人
當(dāng)支持者并不真正了解自己所支持的人，那么他在公司里的信賴度可能會(huì)受到影響。如果你的候選人工作完成得不好，就會(huì)給你帶來(lái)不良影響。“他帶著你的個(gè)人品牌四處行動(dòng)，”一名高管說(shuō)，“如果你無(wú)法參與他的職業(yè)生涯發(fā)展，那么從一開(kāi)始就不要參與。你的聲譽(yù)會(huì)受損�！�
事實(shí)上，這不僅會(huì)危及你當(dāng)前的聲譽(yù)，還會(huì)影響長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。“在某一時(shí)刻，你意識(shí)到你的權(quán)力和晉升沒(méi)有關(guān)系了——你現(xiàn)在的職位就是你職業(yè)生涯的頂端了，”英特爾CDO Rosalind Hudnel說(shuō)。“運(yùn)用你的權(quán)力就是要培養(yǎng)他人，幫助他們發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)潛能。他們是你留下的成績(jī)，這顯示你的影響力可以推動(dòng)改變�！�
在如今高速變化的商業(yè)環(huán)境中，沒(méi)有人能夠在不同的領(lǐng)域里掌握深而廣的知識(shí)。但是，如果你擁有幾個(gè)值得提拔的候選人，就能組成一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，需要時(shí)可以迅速到位，提升你的個(gè)人品牌、為你的功績(jī)奠定基礎(chǔ)。
