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銷售人員業(yè)績也不可能完全量化
先看業(yè)績量化問題。的確，衡量銷售人員業(yè)績的，主要是銷售額，當(dāng)然有些企業(yè)更加細(xì)分，這個(gè)“額”不是合同額、而是回款額，以此避免呆壞賬問題。這種唯業(yè)績導(dǎo)向可能導(dǎo)致諸多問題，比如銷售人員更注重短期，消極抵制新品開拓，因?yàn)槿魏涡缕吩诔跗谕度胧袌龆伎赡芡度氪�、而產(chǎn)出小；還可能忽視客戶滿意度，而片面追求業(yè)績。于是企業(yè)就進(jìn)一步增加了新品銷售、滿意度等指標(biāo)，在這種情況下，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)銷售員的業(yè)績衡量也并非可以做到完全量化。
如果我們將銷售做進(jìn)一步區(qū)分，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不同類別產(chǎn)品（如快速消費(fèi)品、工業(yè)品等）、不同類別市場（一般消費(fèi)者市場、組織市場、政府市場等）的銷售對業(yè)績的定義完全不同。比如某電子政務(wù)廠商，其銷售周期非常長，任何一個(gè)訂單都需要從需求階段開始進(jìn)行長期跟蹤，動(dòng)輒半年、一年；而且需要針對政府機(jī)關(guān)定制化地制定解決方案，這種解決方案式營銷遠(yuǎn)非一般銷售人員所能勝任，而如果面對一個(gè)較為龐大的項(xiàng)目需求，即使非常資深的銷售人員也不可能獨(dú)立完成整個(gè)銷售過程，往往需要調(diào)用公司研發(fā)、項(xiàng)目實(shí)施等多個(gè)部門資源；而這種大項(xiàng)目、長周期的銷售，往往任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏都可能功虧一簣，因此需要銷售人員持續(xù)跟進(jìn)、步步為“贏”，才可能最終拿下訂單，因此企業(yè)需要掌握銷售過程的每一個(gè)進(jìn)展情況，這就需要銷售人員維護(hù)好CRM系統(tǒng)信息。同時(shí)，銷售人員的任務(wù)不僅僅限于直接的銷售工作，還需要通過整理典型客戶案例、制作銷售工具等來支持企業(yè)銷售活動(dòng)。
從上面分析可以發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上這個(gè)電子政務(wù)廠商銷售人員的業(yè)績已經(jīng)很難完全量化了。而更進(jìn)一步，可以這樣說，這類情況下，銷售人員實(shí)際上變成了一個(gè)項(xiàng)目組織者，以他為龍頭、調(diào)用公司各類資源（包括高層、研發(fā)、以及其它業(yè)務(wù)部門在內(nèi)的資源支持）、形成合力，最終實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。銷售人員不是銷售的全部，銷售的實(shí)現(xiàn)也不僅僅取決于銷售人員，而是企業(yè)內(nèi)各類人員的配合。甚至可以武斷一點(diǎn)講，任何企業(yè)的銷售人員的業(yè)績都不可能單獨(dú)進(jìn)行衡量的，只是程度不同而已。而一般來說，越是強(qiáng)調(diào)獨(dú)立衡量銷售人員業(yè)績的，越可能說明該企業(yè)品牌、產(chǎn)品、營銷體系等的虛弱。大家可以比較在國美、蘇寧這樣的家電賣場里，哪些品牌的銷售人員的推銷力度最大；很顯然，是那些小品牌，因?yàn)檎驹谀忝媲暗倪@個(gè)銷售人員幾乎是這個(gè)小家電廠商營銷體系的全部。
銷售人員的績效管理怎么搞
通過上述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售人員的績效管理也必須根據(jù)其銷售業(yè)績實(shí)現(xiàn)的方式不同而變化。對于那些銷售周期短、產(chǎn)品程度高而在銷售中不需要公司其它各部門的過多支持的情形，則可以相對地更加注重員工的結(jié)果性績效；相反，應(yīng)當(dāng)更加注重員工過程性績效以及員工能力。
需要進(jìn)一步說明的是，對于前者，并非是說企業(yè)沒有營銷體系，而是強(qiáng)調(diào)在這種情況下由于市場充分競爭，銷售人員的個(gè)人能力和努力在很大程度上左右了銷售結(jié)果的達(dá)成，因此強(qiáng)調(diào)結(jié)果性績效。
這樣，可以發(fā)現(xiàn)，在一些大公司銷售提成比例較低，但是仍然可以吸引大量高水平的銷售人員；反之，一些小公司能夠給出較高比例的提成，但仍然在吸引高水平銷售人員上左支右絀。這就是因?yàn)橛捎诠竞笈_(tái)支持能力的不同，銷售人員在不同的平臺(tái)上有很大的差異，大公司的低提成比例、高銷售額仍然要比小公司的高提成比例、低銷售額更具吸引力。比如商場內(nèi)的服裝專賣店，品牌、產(chǎn)品都明白地?cái)[在那里，而同時(shí)銷售人員的推銷能力也至關(guān)重要，一位老道的銷售人員得體的推薦和服務(wù)能夠有效地拉升業(yè)績。所以，即使有非常好的營銷體系，仍然要給銷售人員一定的提成，當(dāng)然像上面所講到的，不同情況下的提成比例大大不同。
而對于后者，并非不重視員工的結(jié)果性績效，而是在短期內(nèi)重視過程性績效，在長期也非常重視員工業(yè)績，當(dāng)然對于員工能力的提升也非常看重。比如某外資ERP企業(yè)，他們對于銷售人員的經(jīng)驗(yàn)、能力水平要求很高，一般都要求名牌大學(xué)、具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)背景，進(jìn)入公司后能夠享受非常具有競爭力的固定薪酬；同時(shí)企業(yè)為其制定了較高的業(yè)績目標(biāo)，但目標(biāo)的達(dá)成往往是通過一兩個(gè)大訂單來實(shí)現(xiàn)，這就需要銷售人員長期持續(xù)跟進(jìn)。同時(shí)，在整個(gè)銷售周期中，有非常嚴(yán)密的銷售指導(dǎo)（比如周、月度的銷售分析會(huì)議和專門的一對一指導(dǎo)）、支持（比如售前、技術(shù)部門的支持），從而保證銷售過程步步為營，最終實(shí)現(xiàn)贏單。而如果年度內(nèi)能夠完成銷售目標(biāo)，那么將有非常豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)；而如果年度內(nèi)沒有達(dá)成目標(biāo)，只要客戶進(jìn)展正常，那么也就是說明年將有一筆不錯(cuò)的收入，人員仍然可以保留。反過來，如果簽單無望，則在持續(xù)的業(yè)績壓力和收入差距下，則人員自然選擇離開。
當(dāng)然至于銷售過程如何管理，則需要根據(jù)企業(yè)銷售過程管理體系來制定。從目前來看，一般的規(guī)律是逐步加強(qiáng)銷售過程管理，大量企業(yè)引進(jìn)了CRM系統(tǒng)，加強(qiáng)了銷售過程管理是其重要目標(biāo)。
簡要總結(jié)
當(dāng)然，上面的分析僅僅是從微觀層面對銷售人員績效管理的分析。而如果從宏觀戰(zhàn)略層面而言，銷售系統(tǒng)還必須承擔(dān)起對企業(yè)銷售策略執(zhí)行的任務(wù)，比如針對特定產(chǎn)品（如新產(chǎn)品）、特定目標(biāo)市場的拓展，以及市場占有率指標(biāo)，當(dāng)然還包括利潤指標(biāo)等等。但是這些指標(biāo)并非僅僅是做簡單的除法，每個(gè)員工切上一塊，而是要進(jìn)行有機(jī)分解，將這些指標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動(dòng)，然后監(jiān)督員工的具體執(zhí)行情況，不管改進(jìn)。而非一分了之。如果指標(biāo)不能轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動(dòng)，那么就不會(huì)有目標(biāo)的達(dá)成。
同時(shí)銷售人員的考核還受到組織結(jié)構(gòu)、薪酬激勵(lì)的影響。這里不做一一分析。
有一點(diǎn)是肯定的，作為企業(yè)發(fā)展龍頭的銷售如果不能抬起來投來，那么整個(gè)企業(yè)將處于非常萎靡的狀態(tài)；但是如果單純地、過度地高估銷售的價(jià)值，甚至忽視組織內(nèi)其他部分的價(jià)值，那么就是走入了另一個(gè)極端。企業(yè)需要根據(jù)自身行業(yè)、市場特點(diǎn)，根據(jù)自身所處的企業(yè)發(fā)展階段，不斷對銷售人員績效管理進(jìn)行調(diào)整，使之隨著企業(yè)發(fā)展而健康發(fā)展。
