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如果很難遇到有趣的會議，那么至少應該保證會能開得有效率。
假如你踏入職場已經(jīng)有幾年的時間，假如讓你總結(jié)工作體會，你可能得出的結(jié)論是：每天上班，干得最多的一件事兒就是，開會。至于不同行業(yè)不同公司的區(qū)別，不過就是開不同的會而已。
的確，開會正在成為我們主要的工作方式。公司里各個部門，大大小小的事兒，很容易一說起來就走到那一步了：來，我們開個會吧。此外還有跟客戶開了數(shù)不清的會，半夜里跟國外開的電話會以及枯燥冗長的培訓會，更別提為開會而做的那些數(shù)不清的PPT。
會也越開越隨意，周會例會先不提，常見的還有針對一個問題，就地拉幾個人也能開個會，美其名曰頭腦風暴，但究竟有沒有風暴，是不是變?yōu)榧兇庾跁h室里走過場，最后會議又得出了什么結(jié)論，好像真挺難說清楚的。
久而久之，這事兒就跟一個職場魔咒似的，當然如果能遇上那種所謂精彩有趣的會議，算你幸運。但面對大部分可能不那么有趣的會議，我們就得想辦法達到至少會沒有白開，時間沒有浪費的效果吧？
還是有一些功課需要做的。
在公司里，會議是一個有效的溝通和解決問題的渠道。通常來說，它可以分為三種，信息分享型、提出問題型和解決問題型。工作中常常有很多的任務不可能憑個人去完成，需要多部門協(xié)同合作，這些合作勢必要通過會議來協(xié)調(diào)展開。
但對個人來說，每個會議的重要程度不盡相同。有時，你可能在一個會議中是決策者的身份，而在另一個會議中只是一個附和型角色。當你感覺到每天都在疲于開會，正常工作無暇順利進行時，你就必須對是否參加某些會議做出選擇。
EMC人力資源總監(jiān)狄巧認為，并非所有的會都要開。權(quán)衡的依據(jù)是基于優(yōu)先級判斷，對于一些不重要、不緊急或者附和型活動可以選擇不參加。而一旦選擇了參加會議，每個人都希望會議效果最大化。但往往，幾小時的會議開下來，除了頭暈腦脹，沒有一點實質(zhì)性進展。比如財務主管和市場主管在某個問題上，爭論不休，下一個議題中行政主管想要提出的問題直到會議結(jié)束前都無法開口，直到會議結(jié)束三個人的問題都沒解決。
蘇黎世咨詢服務(北京)有限公司中國學習和發(fā)展負責人王瓊給公司人的建議是，一次成功有效的會議在各環(huán)節(jié)應該都是進行了充分準備的。所以一個好的會議發(fā)起者應該在會前了解會議目的，選對合適的參與者，并做好充分的準備。會后還要做好跟蹤反饋，使會議結(jié)果有效進行。在開會的過程中，還需實時注意減少信息損耗、解決沖突等不少的技巧運用。
還有一種特殊情況是，老板有事，讓你去幫他開會。這時候比較恰當?shù)淖龇ㄊ�，在跟老板明確自己的角色(是能作一些決定還是單純傳話)的同時，也要向會議組織方表明身份。同時，在會議結(jié)束之后要及時向老板傳達會議內(nèi)容，至于傳達的方式，可以依老板的習慣而定。
1 選擇性開會
并不是所有的會都必須參加。
選擇參加會議的前提是做好時間管理。首先要對重要的工作先預留好時間，保證不會被打擾。實在遇到工作與會議、會議與會議發(fā)生沖突，就需做出取舍判斷。
一般來說，10分鐘左右的短會基本都可以參加一下，有助增進交流。如果比較長，就要進行利益考量。
依據(jù)優(yōu)先級選擇是一種不錯的方式。優(yōu)先級別的排序不妨參照：企業(yè)優(yōu)先>部門優(yōu)先>上司優(yōu)先>重要、緊急的事。至于一些不重要、不緊急或者復合型活動可以選擇不參加。
不過事情重要與否的判斷還是來自每個人的價值取向。在沒法得到標準答案時不妨從老板那里得到指導。
在收到會議邀請后需要先弄清幾個問題：這個會大概開什么，誰來參加，會議長度以及這個會是否非你不可，是否有合適的替代對象—這些問題能更好地提供判斷依據(jù)。
2 充分的會前準備
一次成功的會議缺不了細致的準備。會前的準備是多方面的。
首先建議會前先將信息資料分發(fā)給會議參與者閱讀。這樣既能節(jié)約會上閱讀資料的時間，也能使他們在會前就會議議題進行充足思考。
從時間管理的角度，會議組織者應該在會前設(shè)計好每個日程需要討論的時間，以便給會議的每部分議程留足討論時間。會前還得將會議日程安排告知與會者，免得貌似無窮無盡的會議時間讓他們失去耐心。在進行全球連線會議時還要格外注意不同時區(qū)的時差，盡量將所有與會者都調(diào)節(jié)到一個都相對方便的時間點。
在準備需要高層參與的決策性會議前，可以先一對一地安排幾次非正式會議。與高層決策者做事先溝通，了解協(xié)調(diào)各方的利益點，減少正式會議上的分歧。
同時不妨運用一些心理分析技巧，例如市場部喜歡宏觀，財務部注重細節(jié)。對外國人先做前景預期再具體分析，對中國人先分析現(xiàn)狀再做預期效果會更好。
3 明確開會的目的
公司人常覺得開會沒效率，是因為對于這個會議對自己的要求是什么，需要自己達到什么樣的目的還不清楚就去參加了。所以，會議發(fā)起者讓參會者明確會議目地至關(guān)重要，目的明確是有效的前提。
會議的發(fā)起者在邀請對方參加會議時必須首先解答對方三個問題：“你要干什么”，“你要讓我干什么”，“有什么挑戰(zhàn)”。讓他們知道為什么他們會坐在這里，否則漫無目的地聽長篇大論只會令他們打哈欠。
明確目的的另一個重要原因是在組織主持會議的過程中能準確把控會議的前進方向，而不會發(fā)生被某些話題牽扯向其他方向發(fā)展。明明想解決A，說著說著變成討論B和C的問題可不妙。
4 找對的人開會
開會的目的是為了溝通和解決問題，而這些活動必須通過人來進行，因此必須清楚地知道應該邀請誰參加才能成事兒。
邀請與會者的判斷基礎(chǔ)是他必須要有話語權(quán)。
尤其是在解決問題類型的會議上，在座諸位必須是真正能拍板的人。
當遇到邀請某位重要決策者，但他另派手下來開會時，得先弄清列席者的授權(quán)級別。如果他表示需要做決策時“得先回去問老板”，建議立刻結(jié)束會議，不要浪費時間。否則難保，其他決策者現(xiàn)場敲定結(jié)果，卻要在缺席者事后提出不同意見時耗時地進行新一輪反復討論。
5 讓各方明白利益點
參加會議的人產(chǎn)生對會議的消極態(tài)度的一個重要原因是他認為“這事兒與我無關(guān)”。而任何工作都是以利益為前提出發(fā)的，只有讓每個人清楚在這次會議中自己的利益點他才會對會議的內(nèi)容提起興趣。
這種情況在開跨部門的會時候尤為常見，所以這時候更需要清楚告知各部門領(lǐng)導人這個會議對其的利益點。否則就算會議發(fā)起者覺得請對了人，但對方卻并不一定認為自己來對了。
可能第一次開會各部門經(jīng)理還參加一下，但開著開著人全換成了秘書或者借故請假不見了。這時候的解決辦法就是，在能確保會議確實與對方有緊密利益聯(lián)系時，可以直接找到該部門經(jīng)理的更上級領(lǐng)導，告訴他們這個會議對于他們部門的利益點。因為很有可能某個部門經(jīng)理沒有意識到這件事與他們部門的相關(guān)性，但是他們的領(lǐng)導從更高的角度會更清晰地看到相關(guān)性。
不過這時候需要特別注意方式方法，也要參考具體的公司文化，避免最后陷入兩邊不討好的被動局面。
6 別忘了會后跟進
在會上把問題討論出結(jié)果并不代表完事兒了。對許多參加會議的人來說，會后若沒有一個總結(jié)性的紀要來提醒一下，就跟沒開過那個會一樣。
因此最好的結(jié)尾是對整場會議進行總結(jié)，并且對會議中所布置的各項任務給出明確的時間節(jié)點。這既有助于理清整場會議思路，也方便接下來的工作進行。
而在會后，一個認真的會議發(fā)起者還應該將會議的內(nèi)容按主次整理好，通過郵件或其他形式分發(fā)給與會者。
這封郵件非常重要，它首先是校對會議中的信息是否被正確理解，其次就是確保每個人都知道問題的核心和解決思路是什么。會議發(fā)起者還可以通過與會者對郵件的反饋采集會議的相關(guān)信息，這首先能幫助確認該次會議達到了什么效果，其次還有助于提高今后開會的效率。
值得注意的是，一個會議最終能收到什么成效，往往很大程度上取決于會后跟進的速度和力度。
5個小技巧
1預估時間打提前量
如果要開1小時的會，準備時間量應該為45至50分鐘，稍微留一些提問時間。如果能早結(jié)束，大家會很高興，如果每次都超時會失去其他人的信任。
2提前準備Q&A
信息分享型會議和通知比較類似，新消息公布后總會出現(xiàn)疑問。組織者應該在會前準備一些可能會被提到的問題的答案以便現(xiàn)場解決，或者做一些Q&A的小冊子進行指導，免得會后增加單獨處理問題的時間成本。
3高效演示PPT
首先應該把PPT的數(shù)量控制在5至6張左右，輔件則放到后面，需要時再挑出來。其次大段朗讀材料的意義不大，因為眼睛看的速度要快得多，而且每張PPT講述的時間不宜超過2分鐘。一場會議，演示PPT和討論的時間比例為1：2是比較合理的。
4減少信息損耗
PPT演示信息傳達多集中在口頭，隨著時間推移容易被人遺忘或者在傳遞過程中出現(xiàn)疏漏，產(chǎn)生信息損耗。要做到信息層層不損耗地傳達給每一個人，最好的方式是將文字內(nèi)容全都印下來。
5民主解決沖突
遇到各持己見無法決策時，不妨大家先列舉自己的想法，先進行一輪投票，選出幾個最佳方案，然后大家進行打分，再投票選出大家認為合理的方案。或許大家最初考慮時是漫無目的的，這個投票打分再投票的過程能幫助大家理清思路。當然，在選出A方案的同時還要準備一兩個備選方案以應對事先沒有預料到的突發(fā)狀況。
