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領(lǐng)導(dǎo)們周旋于公司各部門之間，周旋于商場各公司之間，還要與來自各個方面的形形色色的人打交道，如果不具備一套行之有效的應(yīng)付各種各樣的人的辦法，是很難做到面面俱到，在各方面都得到很好的回報的。這就要求領(lǐng)導(dǎo)們能夠像“千面觀音”一樣，具備不同的面孔來對付不同的人。所謂“見人說人話，見鬼說鬼話”，如果拋開其中的諷刺、揶揄的意思不看，也自有其道理。
試問，您若是對鬼也只說人話，它能聽得懂嗎?領(lǐng)導(dǎo)對于公司內(nèi)部的成員，可以擺出多種面孔，每種面孔適應(yīng)不同的場合。就如同京劇的臉譜一樣，每種類型的臉譜代表一定的性格。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，不能讓人一眼望去就知道是什么性格，不然豈不是很容易上當(dāng)受騙?領(lǐng)導(dǎo)大可以看情況的需要，先選一張合適的臉譜戴在臉上，再向企業(yè)員工講話。
這樣，憑著領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時是哪一種面孔，員工就知道領(lǐng)導(dǎo)在想些什么，要說些什么話，做些什么事。而實際上，員工所觀察出來的，卻只是領(lǐng)導(dǎo)希望他們看到的，至于領(lǐng)導(dǎo)真正的深謀遠慮，雄才大略則是不輕易讓別人知道的。一句話，不能讓人摸清底細(xì)。
領(lǐng)導(dǎo)可以擺出一張微笑的面孔，點頭向大家說：“可以，很好”，不時地感謝一下員工。也可以說幾句，“辛苦了，謝謝，謝謝!”以使大家工作起來更有勁頭，更加高興。然后，領(lǐng)導(dǎo)也可以再擺出一張嚴(yán)肅的面孔，用來指揮大局，共同奮斗。他(她)可以用一種無可置疑的口氣向員工們講“你去那里”，“讓他來這里”，“就這么辦”，“加一把力”，“馬上就要成功了”，如此才會指揮有方，工作有條不紊，更有效率。
有時，領(lǐng)導(dǎo)又需要擺出一副怒發(fā)沖冠的樣子，或者說：“不行!重來?”。或者說：“不能這么做!”然后再擺出慈善的面孔，對員工悉心教導(dǎo)，循循善誘，講：“要吸取教訓(xùn)，”“對你的責(zé)罵實際上是對你的關(guān)心”，“你這樣做有不對的地方”等等。任何事情，通常都不能用“好”“壞”二字來下一個過于簡單和絕對的結(jié)論。正如“這世界上沒有絕對的好人，也沒有絕對的壞人”一樣。
衡量一件事情做的正確與否，歸根結(jié)底要看“實踐”。實踐證明：在當(dāng)時多擺幾個面孔是對的，那就是對的，反之就是錯的。而確保所做的事經(jīng)得起實踐的檢驗，要學(xué)會的是：“一切從實際出發(fā)，具體問題具體分析�！睌[什么樣的面孔，擺在什么時間，完全要看當(dāng)時的情況，要做的事情是靈活多變的。
有的領(lǐng)導(dǎo)堅持只用一副面孔，說什么“是就是，否就否”。這就將一切事物簡單化了。這實際上是標(biāo)準(zhǔn)的形而上學(xué)。因為世界上沒有絕對的事情，每個事物內(nèi)部都包含著矛盾的兩個方面。老子說的“禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏”，也就是這個道理。也有的領(lǐng)導(dǎo)，面孔千變?nèi)f化，讓人莫名其妙，一會是“好，很好”，一會是“差，很差”。弄得公司職員畏首畏尾，什么事情也不敢放心大膽地去做，各種工作拖拖拉拉，嚴(yán)重影響工作的效率。但歸根結(jié)底，責(zé)任在于領(lǐng)導(dǎo)。該變時不變，不該變時亂變，這樣什么事情都不能辦好。
總而言之，面孔的擺放，不是一成不變的，又不是毫無根據(jù)來回亂變的，領(lǐng)導(dǎo)不能當(dāng)毫無原則的“千面人”，而要根據(jù)實際情況，靈活地加以運用，隨機應(yīng)變，使得面孔的擺放恰到好處，不慍不火。
中國古人講：“萬變不離其宗”。這個“宗”就是指“合乎實際情況，合乎道理”。
變是一定要變的，這個世界本來就是豐富多彩的，千變?nèi)f化的。信息時代，生活瞬息萬變。想單憑一張面孔就能應(yīng)付所有的場合，是癡人說夢。領(lǐng)導(dǎo)會清醒冷靜地認(rèn)識自己所處的境地，由此選擇應(yīng)出現(xiàn)的面孔。擺出笑容，對屬下贊揚和感謝固然很好，自己也落得輕松自在。但是也要看準(zhǔn)時機，看準(zhǔn)場合。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格六種類型：
1.教練型領(lǐng)導(dǎo)，指導(dǎo)和培養(yǎng)員工熟悉領(lǐng)導(dǎo)職位，為下一任領(lǐng)導(dǎo)作準(zhǔn)備。
2.專家型領(lǐng)導(dǎo)，培養(yǎng)員工與自己一樣擁有精湛的專業(yè)技術(shù)與自我管理能力。
3.共識型領(lǐng)導(dǎo)，有分歧或者需要做決策時，召集員工一起探討以達成共識。
4.指令型領(lǐng)導(dǎo)，要求下屬嚴(yán)格按照公司的規(guī)章制度和領(lǐng)導(dǎo)者下達的命令做事。
5.合作型領(lǐng)導(dǎo)，注重培養(yǎng)員工間和諧的人際關(guān)系，員工互相合作來一起實現(xiàn)組織目標(biāo)。
6.參與型領(lǐng)導(dǎo)，把自己當(dāng)作員工的一員，以身作則，鼓勵員工為了共同的愿景和價值觀而奮斗。
最近在各個組織內(nèi)部最常使用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是參與型領(lǐng)導(dǎo)。安妮.馬爾卡希是一個典型代表，在工作中，她會主動與員工進行溝通，詢問他們的看法，傾聽反饋，并且在員工取得成績時及時進行激勵，鼓勵他們做出更優(yōu)秀的成績。約翰.多納霍是教練型領(lǐng)導(dǎo)的典型代表。多納霍知道如何指引員工做出最佳表現(xiàn)，如何最大限度發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)潛能以擔(dān)任未來的領(lǐng)導(dǎo)者。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注員工的長期發(fā)展前景而非短期的績效。
共識型領(lǐng)導(dǎo)的代表者是約翰.懷特海德，他對組織中的每個人都不論地位等級不同而平等對待，并且支持員工廣泛參與公司的政策探討，以期達成共識符合每一個人的利益。懷特海德可以用大量的精力來讓團隊成員參與討論達成共同的意見，即使因為達成共識需要花費大量時間他也會堅持這種領(lǐng)導(dǎo)方式。一般來說，這種領(lǐng)導(dǎo)方式更適合非營利性機構(gòu)。
指令型領(lǐng)導(dǎo)在以前使用得比較多，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更適用于軍隊和需要在極短時間內(nèi)迅速做出決策的情況。但是隨著時代的進步，越來越多的公司注重人性化，需要帶動公司員工的激情實現(xiàn)組織的目標(biāo)，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格已經(jīng)漸漸被淘汰。合作型領(lǐng)導(dǎo)偏重于建立組織成員之間的良好合作關(guān)系和人際協(xié)調(diào)關(guān)系，這些領(lǐng)導(dǎo)這是最沒有架子的領(lǐng)導(dǎo)者，因為他們將自己融入這個團隊中，通過與成員的彼此合作來激發(fā)潛能，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式一般來說比較隱蔽但是因為它的平等性與參與性，往往可以發(fā)揮出最佳效果。
很多需要專業(yè)知識的機構(gòu)，如科學(xué)機構(gòu)、咨詢公司以及金融服務(wù)機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者都屬于專家型領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)類型主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者擁有的專業(yè)知識，領(lǐng)導(dǎo)者具有業(yè)務(wù)精通性，既善于傾聽其他專家的意見，也可以幫助提高成員的業(yè)務(wù)水平，同時對團隊成員的專業(yè)水平有較高的要求。一般來說，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者不會拘泥于一種領(lǐng)導(dǎo)方式，他們往往會隨機應(yīng)變，有一種主導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而在一些緊急或特殊情況時輔以其他類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
眾多的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)被一些普遍性的問題所困擾，這些問題直接造成了企業(yè)競爭力難以提升。這些問題包括，組織內(nèi)部員工之間缺乏相互信任，組織缺乏凝聚力，溝通的意識及能力弱，企業(yè)的優(yōu)秀員工流失率高（聽話的不好用，好用的不聽話），員工缺乏進取激情，員工的工作態(tài)度消極，員工的“執(zhí)行力”低，員工總在找“各種借口”逃避責(zé)任，等等。
出色的領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過他所觀察到的跡象來調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，同時他們也十分清楚自己的局限。通過拓展領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們有機會發(fā)掘出一些企業(yè)里前所未知的力量。但如果新的領(lǐng)導(dǎo)角色超出了自己的適應(yīng)能力，那么最后得到的常常是一場災(zāi)難。
由于不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)在日常管理言談中，所表現(xiàn)的工作方式就不同，導(dǎo)致的工作結(jié)果和工作效率也就會產(chǎn)生差異。專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠很快做出決定并予以實施，要求領(lǐng)導(dǎo)者需要很高地素質(zhì)和能力，有時效率不一定就高。從另外角度來看，參與式管理和放任式管理有利于培養(yǎng)下屬的自身能力和創(chuàng)新意識，有利于鼓舞士氣和激勵效果，但放任式領(lǐng)導(dǎo)必需考慮員工本身素質(zhì)和道德水平。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在做出口頭決定時，應(yīng)考慮各種綜合因素，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，更能確保提高工作效率和管理水平。一個領(lǐng)導(dǎo)越能展現(xiàn)出多種風(fēng)格，他將會越成功。如果一個領(lǐng)導(dǎo)能掌握四種以上的風(fēng)格，他將會得到最好的工作氛圍和績效，當(dāng)然成功的領(lǐng)導(dǎo)還要學(xué)會根據(jù)情境需要靈活選用合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
在不同的場合、不同的情境，對于不同的管理對象，好的領(lǐng)導(dǎo)者可能會采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格深受員工歡迎，而且領(lǐng)導(dǎo)者也能通過民主領(lǐng)導(dǎo)的方式從員工中獲得許多新的思想和方法，但這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有負(fù)面作用，它往往會導(dǎo)致無休止的會議和討論，而且也很難使員工真正達成一致意見，所以在危機時刻或需要快速決策的時候，民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不適用。
當(dāng)團隊需要重新從一個起點開始、樹立一個遠景目標(biāo)或者需要一個明確的指導(dǎo)方向時，遠見型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是非常有效的。然而，如果遠見型領(lǐng)導(dǎo)者的周圍是一群有經(jīng)驗的專家，領(lǐng)導(dǎo)者個人的權(quán)威性并不足夠時，這種領(lǐng)導(dǎo)方式的效果又會大打折扣。
盡管中國的企業(yè)家、經(jīng)理人在自己身上發(fā)現(xiàn)與國際接軌的“建設(shè)型”領(lǐng)導(dǎo)者的特征，但他們還存在著相當(dāng)嚴(yán)重的主動和被動防御型的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在國際化深入的今天只會給企業(yè)帶來負(fù)面的影響。防御型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與中國的歷史、文化、教育、市場、人口因素都有直接的關(guān)聯(lián)。在外國企業(yè)蜂擁中國，國有企業(yè)奔向海外的今天，我們要對我們身上帶有濃厚封建色彩的“防御型”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進行反思，在管理思維、文化、哲學(xué)領(lǐng)域里展開一場真正含義上的思維文化革命，加快培育國際化企業(yè)所推崇的“建設(shè)型”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
