- 企業(yè)要制定文化留人方案
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來源：廣水人才網 添加時間：2012-06-16 瀏覽次數：1368 次
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企業(yè)在不同的發(fā)展階段，只要根據市場的發(fā)展和自身的特點，形成自己特有的企業(yè)文化，都能夠成為特定人群的最佳雇主。
根據筆者多年的咨詢工作經驗，觀察到房地產企業(yè)有其特有的特點，而且在不同發(fā)展階段，企業(yè)都有吸引、留住人才的不同法則，因此不一定只有大型、成熟的企業(yè)才有吸引力。在不同的發(fā)展階段，靠什么吸引和留住人才?我認為企業(yè)文化起到至關重要的作用。
企業(yè)文化建設有其內在的規(guī)律，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)文化內容、表現形式等都不一樣，對員工心理的影響當然也有不同。
起步階段：
企業(yè)文化就是老板文化或者老總文化
目前我國大多數房地產企業(yè)都經歷過從小到大，從創(chuàng)業(yè)到成熟的一個發(fā)展過程。經歷這種過程的企業(yè)，老板大多數頭腦清醒、勤奮好學、工作認真，是具有一定領導能力的人，能夠召集共同打天下的小團隊。他們不僅能夠快速掌握國家各種影響房地產企業(yè)發(fā)展的政策，而且能夠及時掌握哪些因素影響住宅價格。這個時期，老板做事風格、為人處世決定了一個房地產企業(yè)發(fā)展的速度。正由于這種情況，公司管理基本上是靠人管理，是人治。企業(yè)能夠在市場上站住腳跟并逐步發(fā)展，是因為老板能被團隊成員認可、崇拜而且愿意死心塌地跟老板干。所以老板的一舉一動就是公司的旗幟、方向標，企業(yè)文化就是老板文化。
案例：創(chuàng)業(yè)初期，老板文化吸引人
起初，企業(yè)老總是一家大型國有企業(yè)的員工，負責企業(yè)非主營業(yè)務，管理企業(yè)的一些酒店等物業(yè)。由于經營的物業(yè)盤子小，利潤低，導致在企業(yè)中的地位很低。這成為老總拓展房地產的一個原動力，加上多年在外打拼的經歷，利用當時有效的幾十萬啟動資金，開發(fā)一個樓盤并取得成功。
隨著國家房地產政策不斷引導，我國房地產市場風生云起。企業(yè)老總利用第一桶金，快速在當地市場站住腳跟，資產規(guī)模從幾十萬到幾十億的大跳躍前進。人員規(guī)模從十幾人發(fā)展到現在的幾百人。房地產企業(yè)在集團的地位不斷提高，創(chuàng)造效益也逐漸被集團認可。惟有一點沒有變的，就是企業(yè)老總的做事、處世風格，這使得企業(yè)能夠在快速發(fā)展過程中，盡可能打破國有企業(yè)的限制，從全國大中城市、名校引進團隊的核心人才。
比如在后期的開發(fā)過程中，遇到一個非常大的瓶頸——營銷瓶頸。企業(yè)老總“三顧茅廬”從上海邀請到一名人才，擔任營銷總監(jiān)。但由于西北氣候、文化等因素的影響差一點使得這位來自上海的人才打道回府，但是他最終還是留下來了，而且在這個企業(yè)服務超過四個年頭。其中的主要原因，他就提到這位老總的個人魅力。一是老總拼勁十足，很多事情親歷親為;二是老總視野開闊，能根據全國市場變化及時采取針對性的策略;三是老總對真正的人才大方、慷慨和尊重。
這個案例告訴我們，起步階段的企業(yè)，老板的個人魅力及其影響的企業(yè)文化是吸引企業(yè)發(fā)展核心人才的最重要因素。這些核心人才往往就是一個企業(yè)起步階段的骨干團隊，上下層級少，老總與員工能夠經常直接溝通，使團隊成員感覺到被尊重，能在此實現個人價值。
這個階段的企業(yè)能讓員工樂意為其口頭宣傳，主要是因為老總個人，也就是老總文化被大家所認可。因此可以說老總文化就是起步階段時期的企業(yè)成為最佳雇主的第一要素。
快速發(fā)展階段：
制度文化主導企業(yè)文化
企業(yè)進入快速發(fā)展后，企業(yè)的資產規(guī)模、項目規(guī)模、產品類型、人員規(guī)模、管控模式、組織架構、權責體系都發(fā)生很大變化。如果沒有一套完整的內部管理制度，企業(yè)將遇到諸多問題，比如權責不明確，導致工作推諉扯皮的現象多，辦事效率低，最終公司上下不能按照老板的意圖同步行事，公司的利潤率下降。這種現象是公司進入快速發(fā)展階段的一個通病，也是成為企業(yè)在快速發(fā)展階段建立制度文化一個內在因素。
企業(yè)制度文化包括企業(yè)領導制度文化、組織制度文化和管理制度文化。在企業(yè)快速發(fā)展階段，最突出的制度文化是組織制度文化和管理制度文化，這也是企業(yè)從起步階段進入快速發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模不斷壯大的必然產物。因為企業(yè)規(guī)模不斷擴大，其組織規(guī)模不斷擴大，層級設置不斷增多;人員數量不斷增多，垂直管理的線條不斷拉長，企業(yè)老總與員工之間的距離不斷拉大。隨之而來的是一系列管理問題，如果沒有一套行之有效的制度，就很難將各項工作順利推進，引發(fā)諸多內部矛盾，留不住優(yōu)秀人才。
遇到這種瓶頸，不少企業(yè)會向咨詢顧問公司尋求幫助。以下是我們遇到的另一個案例。
案例：企業(yè)發(fā)展時期，人性管理留住人
某企業(yè)正處于快速發(fā)展階段，企業(yè)內部稱之為“第二次創(chuàng)業(yè)階段”。企業(yè)員工數量已經超過600人，業(yè)務涉及住宅開發(fā)、商業(yè)地產開發(fā)、商業(yè)經營管理等多種物業(yè)類型。企業(yè)已經有了一套比較完善的組織制度和管理制度。組織制度按照總部加城市公司的組織架構，同時商業(yè)經營管理與城市公司平級，按照開發(fā)系統(tǒng)、商業(yè)管理系統(tǒng)進行組建組織架構。管理制度有一套完善的與薪酬掛鉤的績效考核制度、員工培訓制度、薪酬制度、招聘制度、晉升制度等管理制度。
在這套已經基本完善的組織制度和管理制度的保障下，公司得以快速運轉，并已進入全國房地產企業(yè)前列，在當地知名度名列前茅。比如，一個負責公共關系的部門負責人提到，在與政府打交道的過程中，很少遇到麻煩，而且效率非常高。因為這一點，令他作為這一公司員工倍感自豪。
公司的薪酬制度在當地也具有很強的競爭力，在保證員工工資處于市場高位的同時，還提供多樣的福利。
公司的招聘制度也非常靈活，對于核心人才，公司部門領導親自拜訪，而且還通過各種關系勸說這些人才加入公司。比如，公司的商業(yè)地產業(yè)務剛剛起步，在商業(yè)地產機電設計方面既缺乏經驗，更沒有一個領軍核心人才。為了尋找這樣的人才，公司通過各種途徑最終在另外的城市找到了合適的人選。但有其他公司開出了更好的條件。公司領導親自拜訪，并向其說明了公司未來的發(fā)展目標及戰(zhàn)略規(guī)劃，最終請來了所需要的人才。
公司的績效制度非常人性化，雖然每個月進行考核，進行排名，但對不同等級人才，尤其是核心人才，在工資方面并不完全參照績效考核分數。公司領導主要是考慮公司處于快速發(fā)展階段，績效考核還未成熟。一方面促進員工努力工作，形成一個積極的工作態(tài)度，同時也不讓員工感到壓力太大。
公司的晉升制度給予各個層級的員工明確了奮斗的目標。比如有一名員工2005年進入公司，是一個助理銷售人員，到2010年已經成為營銷經理。短短五年，該員工實現了五級跳。
該企業(yè)的制度文化逐漸成為公司的主導文化，因為制度文化可以促進員工積極工作的同時，還能夠安撫在企業(yè)快速發(fā)展階段過程中員工的浮躁心態(tài)。
總體來說，房地產企業(yè)進入快速發(fā)展階段時，要想成為員工心目中的最佳雇主，就必須優(yōu)化公司制度文化，讓員工明白在企業(yè)的發(fā)展過程中，自己應該怎么做才可以和企業(yè)共同成長。
成熟階段：
精神文化的吸引力建設
本階段的最佳雇主，主要指經過快速發(fā)展階段后的成熟的房地產企業(yè)。它們一般是規(guī)模大、人員多的現代化大型企業(yè)。這個階段的企業(yè)文化，各方面的制度都已經很完善，員工工作有章可循，只要付出一定的努力，基本上能夠實現員工的物質需求和短期的自我價值。
但是，如果從企業(yè)的長遠的發(fā)展和吸引力來說，還需要建設企業(yè)的精神文化，讓員工有精神上的享受，不僅是工作的時候感到快樂，還要讓員工在非工作時間享受生活。
