- 讓員工感覺自己就是老板
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來(lái)源：廣水人才網(wǎng) 添加時(shí)間：2012-06-26 瀏覽次數(shù)：1295 次
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零售業(yè)在美國(guó)早已成為成熟的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，按照傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)，它應(yīng)該幾乎無(wú)利可圖。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆。沃爾頓獨(dú)辟蹊徑，從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大了與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，沃爾瑪加強(qiáng)對(duì)服務(wù)細(xì)節(jié)追求完美的員工培訓(xùn)，如員工要對(duì)3米以內(nèi)的顧客微笑，微笑時(shí)要露出上排8顆牙，對(duì)顧客的提問(wèn)，永遠(yuǎn)不要說(shuō)“不知道”。沃爾瑪統(tǒng)一采購(gòu)，集中發(fā)貨，每天提供低價(jià)商品，建立全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)，以加強(qiáng)貨品傳遞與管理，光是貨品被偷竊的損失率，沃爾瑪就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)。這樣的成果和3%的凈利潤(rùn)相比，貢獻(xiàn)相當(dāng)可觀。
沃爾瑪就是以這些看似平淡無(wú)奇的管理方法，創(chuàng)造出了全球最大的零售企業(yè)。在過(guò)去的40年中，沒有任何公司能夠成功地模仿沃爾瑪。換言之，正是因?yàn)槲譅柆數(shù)膯T工已經(jīng)將公司的執(zhí)行文化轉(zhuǎn)化為自己的行為規(guī)范，所以成就了沃爾瑪特有的員工執(zhí)行力，培育了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使這艘企業(yè)“航母”具備了持續(xù)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
員工缺乏執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)喪失競(jìng)爭(zhēng)力。為什么星巴克能在滿街的咖啡店中異軍突起？為什么沃爾瑪能夠成為全球零售業(yè)霸主，并且還在2004年世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中排名第一？無(wú)數(shù)成功企業(yè)的經(jīng)歷告訴我們，那些在激烈競(jìng)爭(zhēng)中最終能夠勝出的企業(yè)無(wú)疑都具有超強(qiáng)的執(zhí)行力。執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的最重要因素，是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最重要一環(huán)。
打造核心競(jìng)爭(zhēng)力不是靠某種“絕招”，也沒有固定的模式，可以肯定的是，提升執(zhí)行力是構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。
把信送給加西亞
把信送給加西亞的故事在現(xiàn)代職場(chǎng)可謂流傳甚廣。故事的梗概是這樣的：當(dāng)西班牙和美國(guó)的戰(zhàn)爭(zhēng)即將爆發(fā)之時(shí)，最重要的就是讓叛變軍隊(duì)的首領(lǐng)得知古巴的情況。當(dāng)時(shí)，加西亞將軍隊(duì)隱蔽在一個(gè)無(wú)人知曉的偏僻山林中，無(wú)法收到任何郵件和電報(bào)。而美國(guó)總統(tǒng)需要盡快的與他進(jìn)行合作，情勢(shì)緊急。這時(shí)，有人報(bào)告總統(tǒng)：“有一個(gè)名叫羅文的人能幫您把信送給加西亞�！� 就這樣，羅文帶著總統(tǒng)致加西亞將軍的信出發(fā)了。關(guān)于這個(gè)名叫羅文的人怎樣拿到信，如何用油布袋將它密封好、捆在胸前，然后乘敞蓬船航行四天后趁著夜幕降臨在古巴海岸登陸，消失在叢林中，三周后來(lái)到古巴的另一端，接著步行穿過(guò)西班牙軍隊(duì)控制的領(lǐng)土，最終將信交給加西亞的全過(guò)程。
對(duì)于這個(gè)故事，仁者見仁，智者見智。但這個(gè)故事之所以廣為流傳，很大一部分原因，是它體現(xiàn)了羅文作為下屬的一種自動(dòng)自發(fā)的敬業(yè)精神和一種由主動(dòng)性通往卓越的超強(qiáng)的執(zhí)行力。
如今在家紡業(yè)終端，“有銷量，無(wú)利潤(rùn)，甚至銷量與利潤(rùn)互成反比”，目前是眾多家紡專賣店的局面，怎么辦呢？為了破解這一局面，多喜愛主要從以下幾個(gè)方面著手。
建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的專業(yè)結(jié)構(gòu)體系
造成這個(gè)局面的往往是經(jīng)營(yíng)者不專業(yè)，店面的營(yíng)業(yè)員覺得虧多虧少都與自己概不相關(guān)。于是多喜愛做了一個(gè)重要的決定：外部招聘引入專業(yè)人才，內(nèi)部抽調(diào)業(yè)務(wù)精英以及專業(yè)人士，派遣到專賣店，一旦直營(yíng)店出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)或其他方面的虧損，即由直營(yíng)店的工作人員包括連帶主管承擔(dān)部分責(zé)任，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的多少與享受權(quán)益的多少成正比。
建立有效的績(jī)效考核
從之前公司總部給專賣店下達(dá)月度指標(biāo)，改成圍繞“如何激發(fā)員工積極性”的核心，建立激勵(lì)考核，除了月度基本指標(biāo)外設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)和沖刺目標(biāo)，設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)單品推廣、月度店鋪明星等，把終端營(yíng)業(yè)員的潛能和積極性激發(fā)出來(lái)，以“老板”的態(tài)度參與整體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，帶動(dòng)整個(gè)店面的活力。
對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程有效監(jiān)控
加盟商要對(duì)店面的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行有效監(jiān)管，同時(shí)建立日常工作匯報(bào)制度，做到事前干涉、事中控制、事后匯報(bào)，把握每一個(gè)環(huán)節(jié)，事無(wú)具細(xì)。
管家式的客戶關(guān)系管理
洪城二店特殊的地理位置和市場(chǎng)環(huán)境，培養(yǎng)了許多批量團(tuán)購(gòu)客戶和忠實(shí)的回頭顧客。門店會(huì)根據(jù)顧客的消費(fèi)次數(shù)、金額分為A、B、C、D類四種顧客，正如“二八定率”一樣，A類顧客占了門店的大部分銷售，當(dāng)A類顧客上門時(shí)，由指定的“專業(yè)家紡顧問(wèn)”來(lái)接待。重視大客戶的日常管理和維護(hù)，才能使大客戶成為自己的“看家客戶”。在每個(gè)新銷售季節(jié)和新品上市時(shí)對(duì)重要顧客進(jìn)行電話訪問(wèn)或短信通知，做好電話訪問(wèn)記錄，大客戶購(gòu)買大宗貨物除了送貨上門以外還親自寄送感謝卡，并詢問(wèn)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的意見，提升個(gè)性服務(wù)水平。
注重培訓(xùn) 提升銷售技能
每月與銷售部門聯(lián)系，溝通、交流，對(duì)于產(chǎn)品上市較集中的月度邀請(qǐng)公司的培訓(xùn)部門培訓(xùn)，加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)和技巧掌握，同時(shí)設(shè)立月度考核，考核結(jié)果直接與個(gè)人所得掛鉤。任何一個(gè)單店的效率與經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)是息息相關(guān)的，對(duì)于任何一個(gè)客戶來(lái)說(shuō)，要使一個(gè)單店能夠永續(xù)經(jīng)營(yíng)任重而道遠(yuǎn)。經(jīng)營(yíng)中的困難數(shù)不勝數(shù)，但只要抓住關(guān)鍵，力足重心，一定能打破僵局，贏得可持續(xù)的和諧發(fā)展。
經(jīng)營(yíng)啟示
培養(yǎng)員工意識(shí)：老板的店就是自己的店，把老板的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)來(lái)做，以主公翁的態(tài)度對(duì)待店鋪中的每一件事。店鋪中的每一名人員都是一個(gè)店的管理者，是對(duì)店面經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)需要負(fù)責(zé)的人。一個(gè)店就像是一個(gè)家，每個(gè)店員都是家長(zhǎng)，家長(zhǎng)就要操心這個(gè)店的所有問(wèn)題，人員、貨品、衛(wèi)生、陳列……責(zé)任共擔(dān)、福利共享，團(tuán)結(jié)可以攻克一切僵局。
