- 廣水人才網(wǎng),廣水人才市場-為求職者每天提供廣水最新招聘信息。
- 用戶登錄
- 免費注冊
精細化績效管理正成為現(xiàn)階段中國房地產(chǎn)企業(yè)從“粗放式管理”向“精細化管理”過渡的首選管理工具！
精細化績效管理是目前我國房地產(chǎn)企業(yè)提升企業(yè)管理的突破口，正成為現(xiàn)階段中國房地產(chǎn)企業(yè)從“粗放式管理”向“精細化管理”過渡的首選管理工具，正在被越來越多的企業(yè)所重視。房地產(chǎn)企業(yè)的管理者們越來越清晰地認識到：“員工不會按照你希望的要求去做，但一定會按照你會檢查、會考核的要求去做！”“沒有考核，就沒有管理，績效考核做好了，管理工作就完成了60%以上，績效考核沒做好，管理工作就90%沒完成�！�
但是，績效管理作為專業(yè)性很強的管理工具，在很多企業(yè)的管理者的認識和操作中，又面臨很多的誤區(qū)甚至失誤，結(jié)果往往適得其反，如何正確、科學(xué)地建立一套適合房地產(chǎn)企業(yè)的績效管理體系成為行業(yè)的焦點問題。
走出績效管理的誤區(qū)
績效管理在很多企業(yè)中出現(xiàn)誤區(qū)，主要表現(xiàn)為：
——員工的績效評價標準主要來自上司事后的裁判，而不是雙方事先協(xié)商的承諾；
——員工改善績效的動力主要來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕；
——員工把考核當作是“秋后算帳”，把抵制的的矛頭，直接針對充當警察的管理者；
——績效管理成為迫使員工更好或更努力工作的棍棒；
——績效管理就是一年一次的填表格……
盡快走出績效管理的誤區(qū)，顯得異常重要，否則危害大矣！我們認為，科學(xué)的績效管理體系應(yīng)該是這樣的：
——考核，不是老板考員工，而是讓員工自己考自己‘的理念！績效管理是一架幫助員工成長的’梯子‘！“
——管理者的成功不是靠創(chuàng)造多少個人業(yè)績，而是靠幫助員工提高團隊業(yè)績！管理者不僅僅是員工業(yè)績和能力的評判者，而是員工業(yè)績改善和提高的推動者！
績效管理是一個企業(yè)溝通其目標，員工設(shè)定個人目標，上司提供不斷反饋，指導(dǎo)與評估（通常使用正式評估方法），對員工的良好業(yè)績予以認可的一個循環(huán)往復(fù)的過程。一套先進、科學(xué)、優(yōu)秀的績效管理體系，其作用表現(xiàn)為：
——對員工層來說，由過去考核動不動就挨“悶棍子”，害怕考核，到現(xiàn)在每次考核都知道自己哪些工作做好了？哪些還沒有做好？使績效考核溝通成了自己進步的“階梯”。
——對經(jīng)理層來說，由過去經(jīng)理什么事都“親歷親為”、分身無術(shù)，變?yōu)楝F(xiàn)在只做“教練”、指導(dǎo)員工不斷創(chuàng)造新的業(yè)績；隨時隨地反饋，盡快讓下屬知道他們做得怎樣；持續(xù)不斷輔導(dǎo)，挖掘員工潛力，使其績效最優(yōu)化并協(xié)助員工達到目標。
——對老板來說，由過去老板一個人琢磨企業(yè)的發(fā)展，變成現(xiàn)在一大批人都來琢磨企業(yè)的發(fā)展；由過去老板一到了年底就頭痛得躲起來，變得現(xiàn)在對誰都可以理直氣壯地說“找我也沒用”
——對企業(yè)來說，就如同引進了一條生產(chǎn)“人才”的流水線，可以讓不合格的員工及早被淘汰，合格的人才則成批成批地被輸送到需要的重要崗位，有了這樣一套人才產(chǎn)出機制，企業(yè)的成功就不再是一種偶然！
因此，我們可以說，績效管理不是萬能的，但沒有績效管理是萬萬不能的！
那么，什么是先進、科學(xué)、優(yōu)秀的房地產(chǎn)績效管理體系呢？根據(jù)我們的多年研究，它最重要的是要具備完整的體系性特點，我們可以通俗地概括為：各就各位、各干各事、各考各評、各拿各錢，一口氣用了八個“各”字，就是要強調(diào)我們對績效管理的一個重要理念：針對性和個性化特征。簡要介紹如下。
各就各位：建立嚴密的崗位職責(zé)體系
我們在為房地產(chǎn)企業(yè)咨詢服務(wù)過程中，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)在組織架構(gòu)、崗位職責(zé)方面非�；靵y，導(dǎo)致企業(yè)管理無序、扯皮、內(nèi)耗，老板頭痛，經(jīng)理人員煩惱，員工抱怨，企業(yè)競爭力下降。如何從根本上解決這個問題呢？
首先是搭建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、持續(xù)提升房地產(chǎn)開發(fā)能力的管理平臺——組織架構(gòu)。其次，界定清晰各部門的職責(zé)。各部門的職責(zé)從哪里來？從房地產(chǎn)開發(fā)流程所要完成的任務(wù)中延伸出來的，房地產(chǎn)從項目論證到物業(yè)管理共有190多個大事項，按階段分解到各個部門。再次，把各個部門的職責(zé)再細分到各個崗位。怎么細分？用《崗位指導(dǎo)書》細分。
崗位指導(dǎo)書是什么？崗位指導(dǎo)書是明確崗位目的、主要職責(zé)、工作關(guān)系、基本任職要求等的說明性文件，也是最基本的管理工具之一。有了崗位說明書，員工更加明確自己的職責(zé)所在，更加愿意也更加會對自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情負責(zé)，有了事情無須經(jīng)理說，員工就可以迅速決定是否該自己負責(zé)，怎么負責(zé)，是否需要請示，是否需要獲得經(jīng)理的支持等等。
崗位指導(dǎo)書重新界定了經(jīng)理和員工的關(guān)系。在崗位說明書的基礎(chǔ)上，經(jīng)理和員工不再僅僅是管理與被管理、經(jīng)理與下屬的關(guān)系，而更多的是合作伙伴的關(guān)系。
對經(jīng)理來說，有了崗位說明書，可以使自己從繁忙的工作中解脫出來，更加前瞻性地看待問題，更加有效地規(guī)劃工作，做出部署，著眼于未來，前瞻性地工作，向高效能、職業(yè)化經(jīng)理的方向努力。
傳統(tǒng)的崗位職責(zé)說明書與員工績效考評完全是“兩張皮”，“中看不中用”！而企業(yè)所需要的不僅僅是“崗位說明書”，更希望把它看作是能夠“指導(dǎo)”員工實實在在開展工作、幫助管理者扎扎實實進行績效改進的管理工具。
因此，應(yīng)該把崗位績效指標設(shè)計作為“崗位指導(dǎo)（不僅僅是‘說明’）書”的重要內(nèi)容之一，重點解決“評價什么”的問題，即員工的績效評價指標有那些，績效目標值是多少，各項指標的權(quán)重有多大，評價期有多長。對不能量化的指標、則應(yīng)設(shè)計具有個性化的態(tài)度及能力指標。
如何設(shè)定房地產(chǎn)企業(yè)的“職責(zé)考核指標”呢？舉例如下：
對房地產(chǎn)企業(yè)而言，風(fēng)險最大的環(huán)節(jié)是項目前期的拿地，所以對負責(zé)前期工作的開發(fā)部及其所屬崗位的職責(zé)考核重點是“風(fēng)險控制”能力；
“質(zhì)量”控制最關(guān)鍵的是“工程施工”，所以，考核工程部及其所屬崗位職責(zé)的重點是“工程質(zhì)量”和“工期”；
“利潤”實現(xiàn)最關(guān)鍵的是營銷部，所以，營銷部及其所屬崗位職責(zé)考核的重點是“銷售量”和“銷售進度”；
對公司“品牌”貢獻度最大的是“客服部”，所以， 客服部職責(zé)考核的重點是“服務(wù)質(zhì)量”和“客戶滿意度”。
根據(jù)我們對企業(yè)接觸了解，在崗位指導(dǎo)書編寫中企業(yè)容易犯的共性錯誤是：
——重形式不重落實：只關(guān)注崗位指導(dǎo)書的形式，沒作為對現(xiàn)有崗位的職責(zé)與權(quán)限、工作流程、規(guī)范管理的一次大盤點；
——缺乏專業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)：輕視寫指導(dǎo)書的專業(yè)技術(shù)，以為套著書上的格式改就行了，導(dǎo)致不是“百崗百面”，就是“千崗一面”；
——編寫職責(zé)定位不明晰： 對企業(yè)各個崗位工作的職責(zé)描述不知道是按照現(xiàn)狀寫“是什么”，還是根據(jù)要求寫“應(yīng)是什么”；
——職責(zé)交叉且不成體系：對職責(zé)交叉工作沒有明確各崗位的職責(zé)權(quán)限，以及對工作結(jié)果應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任；為省錢，只設(shè)計幾個關(guān)鍵崗位，導(dǎo)致工作中崗位不配套，職責(zé)不清，出現(xiàn)問題互相推諉。
——嚴重忽視員工參與度： 以為撰寫指導(dǎo)書只是少數(shù)人的事，未讓每位員工參與討論寫作，導(dǎo)致員工不了解，不認同，不執(zhí)行。
這些問題都是應(yīng)該竭力避免的。只有避免了這些問題，才有可能編寫出優(yōu)秀的崗位指導(dǎo)書，才能讓每一個員工各就各位，才有可能進行真正有效的績效管理。
各干各事：建立計劃/目標管理體系
合格的《崗位指導(dǎo)書》給每一個員工定了位，明確了績效考評的標準，構(gòu)成績效管理的前提條件。但是，這些都是靜態(tài)的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心內(nèi)容或者說“考什么”的問題還沒有解決。
考評員工業(yè)績，主要應(yīng)該“考什么”呢？應(yīng)該考崗位的工作計劃與目標完成情況，這才是體現(xiàn)業(yè)績的核心所在。
何為目標？目標是一個組織在未來一段時間內(nèi)要取得的成果。
何為計劃？計劃是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，對未來年度的行動進行的有序的規(guī)劃與安排，是實現(xiàn)目標的過程 .
企業(yè)需要通過建立一條以“5年戰(zhàn)略目標—3年經(jīng)營規(guī)劃——年度經(jīng)營計劃—年度績效考核體系”為主線的戰(zhàn)略目標管理體系，戰(zhàn)略發(fā)展目標層層分解，直至可以進行量化考核的績效指標。公司的戰(zhàn)略思想最終通過年度績效考核體系落實到各個部門、各個子公司、各個員工的身上。
為了實時監(jiān)控和及時調(diào)整戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃，再建立一套計劃/目標經(jīng)營監(jiān)控體系，通過周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結(jié)，使公司各個層面的管理者都能及時掌握與自己相關(guān)的信息，并提前對下一步的工作做出調(diào)整和安排。
通過這兩套系統(tǒng)，將由上至下的戰(zhàn)略制定與實施過程和由下至上的經(jīng)營反饋過程很好地結(jié)合在一起。一方面使公司的各個部分能夠在戰(zhàn)略目標的引導(dǎo)下形成最大合力，另一方面又能使公司對外部環(huán)境及內(nèi)部經(jīng)營狀況的變化保持良好的敏感度和反應(yīng)能力，為公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
各考各評：建立科學(xué)的考評體系
各就各位、各干各事完成了，最終要落實到考評上，就叫“各考各評”�！案骺几髟u”就是要建立科學(xué)的考評體系�！翱茖W(xué)的考評體系”是個比較復(fù)雜的操作體系，但最終成果應(yīng)是簡單易操作的。
考評的具體操作方法由于篇幅所限，不在此展開，只說些關(guān)鍵詞，最重要的是：最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調(diào)參與、互動、雙贏，重在績效改進、能力提高。具體要點是：
——績效考評是上司與員工持續(xù)溝通、改善績效的雙贏過程，在績效考評中，“溝通”和“教練”處于中心位置。以員工自己為主體，由他自己全面總結(jié)評價自己的工作，并提供其業(yè)績的見證材料，主管工作的重點是對照考核前雙方商定的標準進行審核。
——“四嚴”原則：嚴格考核制度，即考核的規(guī)程和考核的準則要嚴格，使考核工作有據(jù)可依，有章可循；嚴格考核標準：即考核要素的標準必須具體、明確、客觀、合理；嚴格考核方法：即考核的形式和方法必須符合科學(xué)、嚴謹?shù)囊�；嚴肅考核態(tài)度：即考核的思想要端正，態(tài)度要認真，反對老好人主義和不負責(zé)的態(tài)度；
——注重員工申訴系統(tǒng)的功能、不可忽視工作績效面談；
——強調(diào)績效改進：找差距、究原因、訂措施。
各拿各錢：建立考評結(jié)果應(yīng)用體系
我們特別強調(diào)績效管理是一個完整的體系，缺少哪一個體系，就不能真正發(fā)揮它的作用。經(jīng)過上述大量過程、環(huán)節(jié)，當最后結(jié)果出來后，還有一個最重要的環(huán)節(jié)：結(jié)果應(yīng)用。結(jié)果不與員工獎勵、任用掛鉤的考核，將毫無意義。
結(jié)果具體如何應(yīng)用，需要與企業(yè)的薪酬制度結(jié)合，需要根據(jù)企業(yè)的財力設(shè)定；如何根據(jù)結(jié)果對員工晉升、淘汰或降職，企業(yè)可以制定詳細的規(guī)則標準，不再贅述。
總之，按照先進的績效管理理念，建立科學(xué)的績效管理體系，不僅將大幅提升企業(yè)的業(yè)績，更重要的是將培養(yǎng)員工專業(yè)能力、提高員工職業(yè)素質(zhì)，打造優(yōu)秀團隊，這才是員工實現(xiàn)自我價值、企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本所在！
