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HR經(jīng)理Joyce最近正在左右為難：一名產(chǎn)品經(jīng)理跳槽離開了公司，是選擇通過對外招聘給這個職位著陸一個“空降兵”呢，還是通過公司內(nèi)部選拔來填補這個空白？如果采用外部招聘的方法，公司很難保證在短時間內(nèi)找到熟悉這個產(chǎn)品的合適人選；但如果選擇內(nèi)部提升的方法，這個部門里其他主管的能力又確實與產(chǎn)品經(jīng)理的職位要求存在一定距離。
其實，HR經(jīng)理經(jīng)常會面對這種突然離職造成的職位空缺。應(yīng)對這種管理層的真空狀態(tài)，是內(nèi)升還是外聘？這是HR經(jīng)常要做的選擇題。
成本：切莫“買櫝還珠”
HR經(jīng)理在討論管理層是用外聘還是內(nèi)升的話題時，首先考慮的是二者成本孰高孰低。
Joyce公司的產(chǎn)品經(jīng)理職位出現(xiàn)空缺，如要在盡短的時間內(nèi)填補空白，最簡單也是最節(jié)約成本的方法便是從公司或者部門內(nèi)部選拔一名員工來擔任新的產(chǎn)品經(jīng)理。從表面上看，通過內(nèi)部提拔填補管理層空白沒有給公司增加任何成本，而且可以在最快的時間內(nèi)滿足這個空白職位的填補需求，這樣的選擇似乎是勿庸置疑的。
然而實際情況并非如此，來自安派的首席顧問Connie指出，如果在Joyce的案例中作出內(nèi)部提升的選擇，那么必須首先滿足兩個前提：第一，Joyce公司里恰好有一個員工，他的各方面能力都符合這個產(chǎn)品經(jīng)理職位的要求。第二，這家公司必須有一套完整的培訓(xùn)體系。
也就是說，當公司為填補管理層空白而選擇內(nèi)部提拔時，首要前提是公司必須有員工符合空白職位的能力要求。這個前提建立在公司已經(jīng)投入了一筆相當?shù)某杀荆⑵饋砹艘徽淄晟频膬?nèi)部培訓(xùn)機制。即，內(nèi)部選拔要建立在已經(jīng)對具備潛力的數(shù)名員工進行了培訓(xùn)的基礎(chǔ)上；而外部招聘則直接引進市場中符合這個職位要求的人才。所以，外聘的成本要小于內(nèi)升。
但培訓(xùn)經(jīng)理Ann又從另一個角度為Joyce公司算了一筆帳。對于某一個職位，外聘的成本可能低于內(nèi)升，但是對于整個公司管理層而言卻是未必。
現(xiàn)在員工除了關(guān)心薪酬福利之外，也越來越看重公司是否能夠提供充分的個人發(fā)展空間。如果公司不能為個人提供相當?shù)呐嘤?xùn)和機會，希望不斷上升的員工必然會逐漸從公司流失，留下來的則都是“不愿意成為將軍的士兵”。此時公司要面對的就不是一個職位的招聘，而可能是整個管理層的不斷更替波動，公司所要花銷的成本就會遠遠超過培訓(xùn)內(nèi)升。
風險：小心“竹籃打水”
HR的選擇建立在自己對具體情況的迅速判斷之上。世界上沒有百分之一百的決定是正確的，所以HR的選擇也無法確保百分之百的正確，但所有的HR在進行判斷決策的時候，都在考慮如何把風險降低到最小程度。
在Joyce的案例中，她要對外聘和內(nèi)升進行取舍。在做出選擇之前，她除了要考察上面討論的成本問題以外，還應(yīng)當考慮的就是兩種填補空白的方法哪一種風險更低，使得做出的決定可以趨利避害。
HR經(jīng)理比較一致的意見：為了填補產(chǎn)品經(jīng)理離職造成的空白，Joyce選擇內(nèi)部提升的方式所承擔的風險明顯要小于外部招聘所承擔的風險。
風險是對未來預(yù)期的不確定性。Ann認為外部招聘的風險比內(nèi)部選拔的風險高在三個方面：第一，從外部招聘的人才只能考察他在過去公司的崗位上取得的成績，無法確定他在新公司是否也可以取得相同的業(yè)績。第二，從外部招聘的人才必定已經(jīng)帶有了原來公司的文化，是否能夠適應(yīng)新公司的企業(yè)文化也是一個未知數(shù)。第三，一旦用人不當，公司面對的不僅僅是一個職位的浪費，而且是一個部門業(yè)務(wù)業(yè)績的倒退。
Ann過去的公司曾經(jīng)在市場上聘請了一個銷售經(jīng)理。這名銷售經(jīng)理在過去公司的業(yè)績非常優(yōu)秀，而且擁有許多客戶網(wǎng)絡(luò)。他接手銷售部3個月后，公司卻發(fā)現(xiàn)銷售部門的業(yè)績不但沒有上升，反而出現(xiàn)了下降的情況。Ann通過和銷售部員工溝通后了解到：原來這名銷售經(jīng)理以前雖然也在同一領(lǐng)域工作，但是對公司新出的幾種產(chǎn)品一無所知。銷售經(jīng)理只能一邊學習了解公司的新產(chǎn)品，一遍開拓業(yè)務(wù)，結(jié)果近期內(nèi)業(yè)績可想而知。而部門的一些銷售主管看到了新來的經(jīng)理是個“生手”，也開始逐漸不買他的帳，紛紛抱緊自己的市場資源，不讓這名銷售經(jīng)理插手。半年過去后，銷售部情況仍然沒有好轉(zhuǎn)，公司只能提拔了銷售部原來的一名主管代替這名銷售經(jīng)理的職位。
當然，外部招聘的風險雖然大于內(nèi)部選拔，但并不等于內(nèi)部選拔就不存在風險。相對外來的“空降兵”，公司對內(nèi)部提升員工的能力和素質(zhì)有更多的了解，不過面對一個全新的職位，他是否能夠真正勝任并取得成績，也同樣存在眾多不確定因素。同時，選擇從公司內(nèi)部提拔填補管理層空白也存在著很現(xiàn)實的問題：很可能造成部門內(nèi)或者部門間的矛盾，結(jié)果變成了提拔一個人才、流失一個人才的局面。
收益：誰能“笑到最后”
成本是即將要花去多少錢，風險是可能損失多少錢，而收益則是將會得到多少錢。因此，當考慮是采用外部招聘還是內(nèi)部選拔來填補管理層的空白職位時，收益也是HR經(jīng)理們關(guān)心的話題。
無論是外部招聘，還是內(nèi)部提升，HR的最終目的都是一樣的：確定一個新的部門“掌門人”，帶領(lǐng)部門為公司取得業(yè)績。那么究竟是哪種選擇能夠為公司帶來更大的收益呢？來自美國十拿化工的Cathy認為，在遇到Joyce公司的情況時，許多老板會選擇外部招聘。
老板希望看到的“空降兵”一般要具備四個素質(zhì)：一，具有和公司相同或類似領(lǐng)域的工作經(jīng)驗；二，具有一定屬于自己的客戶網(wǎng)絡(luò)，即能夠為公司發(fā)展新客戶；三，具有一定的影響力，可以起到為公司注入新鮮血液的作用；四，具有一定的人力資源網(wǎng)絡(luò)，即可以“帶著兵”來投奔。
這時候老板考慮更多的是這個“空降兵”可能為公司帶來的收益，以及管理層在人事變動之后如何保持平衡。
Roy的老板解除了思想保守的財務(wù)總監(jiān)的勞動合同，讓Roy從外面找一個“厲害”點的財務(wù)總監(jiān)。經(jīng)過了幾周的反復(fù)選擇，最后老板終于拍板，讓一個“厲害”的財務(wù)總監(jiān)入主公司財務(wù)部。Roy并不認為這個財務(wù)總監(jiān)怎么樣，如果一定要說他厲害，恐怕就是跳槽快得厲害了。
新財務(wù)總監(jiān)進入公司后，老板不但對他禮遇有加，在很多問題上甚至是言聽計從。財務(wù)總監(jiān)不但沒有作出一點知恩圖報的表示，反而在公司里大張旗鼓地拉幫結(jié)派，培養(yǎng)自己的勢力。
Roy把這些情況告訴老板，老板卻只是回答“再看看吧�！逼綍r充滿魄力的老板怎么一下子來了個一百八十度的大轉(zhuǎn)彎，Roy有些看不明白了。
半年后，這個驕傲的財務(wù)總監(jiān)又一次跳槽了，還帶走了公司財務(wù)部的許多員工。老板則趁機在財務(wù)部進行了一次大換血，完成了公司財務(wù)制度的轉(zhuǎn)變。Roy此時才明白，為什么當初老板要招聘一個“厲害一點的空降兵”了。
許多老板眼里，從外部招聘管理人才的收益不僅僅來自于短期的經(jīng)濟回報，更可以通過為公司完成一次“新陳代謝”而獲得。管理層外聘還是內(nèi)升，不應(yīng)該是HR經(jīng)理或者老板“拍腦袋”決定，而是應(yīng)該依靠對行業(yè)、公司成熟程度以及具體職位性質(zhì)的準確判斷而決定。
行業(yè)成熟與否的影響
對于那些已經(jīng)發(fā)展成熟的行業(yè)，管理層外聘或者內(nèi)升已經(jīng)不再是他們的問題。在這些成熟的行業(yè)中，內(nèi)部培訓(xùn)已經(jīng)成為了每個公司必備的工作任務(wù)。管理層的培訓(xùn)不僅僅可以為公司進行人才儲備，更加能夠使整個行業(yè)的素質(zhì)保持不斷上升的趨勢�？赡芄驹诮裉焓ヒ粋�經(jīng)過培訓(xùn)的銷售經(jīng)理，但明天就可以在市場中或者公司內(nèi)部很快找到一個同樣經(jīng)過培訓(xùn)的合適人選填補這個空白。
公司成熟程度的影響
公司創(chuàng)業(yè)的時候，管理層的空白基本都是由外聘的人才來填補。因為這個時候擺在公司面前最大的問題是自身的發(fā)展。通過對外招聘那些已經(jīng)具有一定管理經(jīng)驗的人才，公司既可以建設(shè)自己的管理核心，又可以通過他們的人力資源網(wǎng)絡(luò)為公司開拓業(yè)務(wù)。
但對于一些如GE、微軟這樣的百年老店以及成熟型大企業(yè)，公司的運作已經(jīng)具有軌道化的標志。這些公司擁有的非凡實力使得他們在自身發(fā)展的同時，有足夠的能力來關(guān)心員工的個人發(fā)展。
這些公司會為員工進行一系列的職業(yè)規(guī)劃，每當員工的能力到達一定階段，公司就會為員工進行合適的培訓(xùn)。使得員工可以按照一定的規(guī)劃不斷上升。因此這些大公司的很多中層管理人員都是從基層一步步選拔上來的。
職位性質(zhì)的影響
那些技術(shù)性要求較強的管理層職位出現(xiàn)了空白的時候，公司一般會采用內(nèi)部選拔的方式進行填補。這是因為由于行業(yè)的局限性，很多職位對專業(yè)要求很高，當這些職位出現(xiàn)空白時，很難在短期內(nèi)從市場中找到合適的人選進行補充。許多大公司都有“繼任計劃”。計劃由HR部門負責，針對管理層可能出現(xiàn)的空白建立替補梯隊，并為替補梯隊中的員工進行專門培訓(xùn)。
現(xiàn)在越來越多公司里的HR經(jīng)理在面對管理層“真空”時，采取“內(nèi)外雙招”的策略。當某一個職位出現(xiàn)空缺時，HR會在公司內(nèi)部和外部同時進行招聘；如果內(nèi)部員工與外部應(yīng)聘者的條件相同，公司則優(yōu)先考慮內(nèi)部員工。通過“內(nèi)外雙招”，公司一方面擴大了選擇范圍，降低了可能的風險成本；另一方面也可以了解公司里哪些員工具有主動向上發(fā)展的意向，以便對他們進行專門培訓(xùn)，建立人才后備隊。
而像微軟這樣的跨國性大企業(yè)，各個職位的透明度還要更高。當某一個職位出現(xiàn)空缺時，無論是外部的求職者，還是公司內(nèi)部的申請者，所要面對的都是全世界范圍的公平競爭。一些微軟的員工甚至感嘆，公司內(nèi)部的崗位競爭比當初進入公司的競爭還要激烈。
