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在企業(yè)的管理活動中，對員工激勵的目的是為了調(diào)動員工工作的主觀能動性和生產(chǎn)的積極性，激發(fā)出員工的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，從而提高公司的勞動生產(chǎn)率和工作效率。而如何激勵才能讓員工創(chuàng)造出最佳績效是管理者長久以來面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
近年來，神經(jīng)科學(xué)、生物學(xué)、進化心理學(xué)等領(lǐng)域的跨學(xué)科研究告訴我們，人類具有六種基本的情感需求，而這些情感需求正是我們一切正向行為的基礎(chǔ)。實證研究表明，人都有追求快樂逃避痛苦的本能，受到情感激勵的員工方能創(chuàng)造出更好的業(yè)績。因此，管理者要想激勵員工，就應(yīng)該了解這些情感需求（安全感、歸屬感、榮譽感、成就感、公平感、使命感、）并運用智慧來滿足這些需求。
安全感。人都有其懶惰性，一般對于普通員工來說他們并無遠大的志向和追求，認為日子能過就行，不求無功，但求無過，以至于很多企業(yè)員工安于現(xiàn)狀，不思進取，思維老化保守，特別是隨著企業(yè)和社會的快速發(fā)展，很多公司明顯的出現(xiàn)了人力資源與公司戰(zhàn)略不匹配，有好的戰(zhàn)略和項目但無人才可用的窘局，很多企業(yè)的人力資源并沒有很好的解決如何激發(fā)員工的熱情和斗志，把員工快速激勵成人才的問題，海爾認為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實行“三工轉(zhuǎn)換制度”。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工—合格員工—優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進行嚴(yán)格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。這里的“賽馬”，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰，這就是利用員工追求安全感的成功典范。
歸屬感。海底撈火鍋連鎖店是勞動密集型企業(yè)尊重和激勵員工的典范。海底撈老板張勇回答海底撈的成功秘訣時說：把員工當(dāng)家人看，讓員工有歸屬感與幸福感；其管理層認為要有滿意的顧客，必須先有滿意的員工。善待并尊重員工，讓他們有歸屬感，以“老板心態(tài)”而不是“打工者心態(tài)”來看待工作。從而變被動工作為主動工作，變“要我干”為“我要干”，充滿熱情、努力讓顧客滿意的員工成為海底撈的核心優(yōu)勢。
其成功的激勵模式贏得了世界餐飲連鎖巨頭肯德基、必勝客的高管們爭相學(xué)習(xí)參觀。寶潔公司的一位前任董事長RichardDupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切�！边@種把員工看成財富的理念很容易讓員工產(chǎn)生歸屬感，感覺企業(yè)就是自己的家，為企業(yè)工作就如同為家人付出。試想，有誰會對家不盡心呢？寶潔的這種理念明顯取得了效果，所以，無論在世界哪個地方，寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智、創(chuàng)新精神和工作主動性。這一切都是寶潔飛速發(fā)展的動力。
榮譽感。企業(yè)應(yīng)該隨時給予哪些在工作中表現(xiàn)突出的員工相適應(yīng)的榮譽。表揚和評先的機制應(yīng)該是系統(tǒng)性和永久性的，要在企業(yè)管理中作為一項制度來建立和執(zhí)行。胡錦濤總書記提出的“八榮八恥”就是充分運用了道德力量，運用人對榮譽感的需求，激發(fā)人對內(nèi)心真善美的挖潛，道德修養(yǎng)的提高。在海爾，班組每天都評選出最好和最差的員工。集團設(shè)立“合理化建議獎”，并用員工名字命名小技改、小革新項目。對重大技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，為其申報專利并授予專業(yè)技術(shù)拔尖人才稱號。對特殊貢獻者，給予重獎。新的考評機制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭當(dāng)?shù)谝坏亩分�，全集團形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。這充分體現(xiàn)了海爾公司運用人對榮譽感的追求的智慧。
成就感。所謂“成就感”，顧名思義，是一個人對自己的“成就”進行一番評價后產(chǎn)生的感覺。杰克.韋爾奇說：“因為人的勞動需要得到別人的肯定，這樣會讓他覺得自己的勞動很有價值，自己的存在對社會有了意義。那么他對待工作自然會更盡心盡力。”成就感是自我激勵的源泉，比精神激勵的作用更持久，若人的付出得到了肯定，那么他就非常有成就感。員工做出了業(yè)績，企業(yè)要讓他享受成長、成就的喜悅，他的聰明才智就會開發(fā)出來。如何讓員工有成就感，就是要根據(jù)員工的需求，給員工展現(xiàn)才能的機會，對其出色的表現(xiàn)給予及時的激勵。比爾蓋茨說：“每天醒來，當(dāng)我想到今天又要給全球的人類生活帶來新的變化時，內(nèi)心就充滿了激情和喜悅”，這就是成就感。企業(yè)管理者要善于激發(fā)員工的成就感，使其永遠充滿昂揚的斗志，飽滿的激情，十足的信心，這樣就可以充分的激發(fā)其潛能，讓其創(chuàng)造出驚人的業(yè)績。
公平感。“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論制定的“三公”原則，可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，而是在實踐中比較才能和業(yè)績而定優(yōu)劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”）。考績是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準(zhǔn)確的信息，而且通過考績，對于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點并及時加以發(fā)揚和改正也有著重要的意義。海爾的考績實行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領(lǐng)導(dǎo)的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則”改革傳統(tǒng)的用人方法。使海爾員工干勁十足，爭先恐后，你追我趕，在17年的時間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績，建立了強大的海爾家電王國。
使命感。使命感是決定團隊行為取向和行為能力的關(guān)鍵因素，是一切行為的出發(fā)點。具有強烈使命感的同仁不會被動地等待著工作任務(wù)的來臨，而是積極主動地尋找目標(biāo)；不是被動地適應(yīng)工作的要求，而是積極、主動地去研究，變革所處的環(huán)境，并且會盡力做出有益的貢獻，積累成功的力量。
企業(yè)文化對員工的推行一般會經(jīng)歷這么一個過程：不了解——一知半解——了解——接受（排斥）——認同——升華。這個過程是循序漸進的，而不是一蹴而就的。員工產(chǎn)生使命感就是企業(yè)文化升華的最高表現(xiàn)，也是企業(yè)文化生效的最高境界。使命感的效力是驚人的，有了使命感，會讓員工以解決企業(yè)大事為己任，盡心盡忠。世界上的絕大多數(shù)百年企業(yè)、跨國企業(yè)都有自己的使命：迪斯尼公司——使人們過得快活；微軟公司——致力于提供使工作、學(xué)習(xí)、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件；索尼公司——體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂；惠普公司——為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻；而使命感也更容易讓員工在工作里得到快樂。
因此，偉大的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者一定要建立起企業(yè)的使命，讓你的同仁眼睛里永遠有任務(wù)、肩膀上永遠有責(zé)任、胸膛里永遠有激情。以強烈的使命感來為這個使命而工作，當(dāng)你和你的同仁在為這個社會做貢獻的同時，社會也一定會回饋于你們。
管理者應(yīng)根據(jù)人的性格和文化素質(zhì)進行管理，根據(jù)人的情感需求進行激勵，觸動員工內(nèi)心深處，挖掘其內(nèi)心的真善美，體現(xiàn)出人性的和諧，以充分調(diào)動員工的主觀能動性為企業(yè)和社會創(chuàng)造財富，同時更好的實現(xiàn)其自身價值。
