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目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：
一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等;
另一類是內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。
另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。
幾種常用的薪酬制度
一、對崗位工資制度的評價
“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制�！彼鼈兊闹饕攸c是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調(diào)整�！�
二、對績效工資制度的評價
績效工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調(diào)以目標達成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異�？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用�！�
三、對混合工資制度的評價
“混合工資制也稱機構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度�！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進行科學分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用�！�
四、對年薪制的評價
年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。
年薪制雖有諸多優(yōu)點，但也有弊端。體現(xiàn)為：
第一， 高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標準。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達國家不能攀比。就是在國內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性�！�
第二， 建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實際設(shè)計合理的薪酬激勵制度。合理設(shè)計薪酬制度的主要步驟 ①企業(yè)付酬原則與策略的擬定;
�、诼殑赵O(shè)計與分析;
③職務評價;
�、苄匠杲Y(jié)構(gòu)設(shè)計;
⑤薪酬狀況調(diào)查和數(shù)據(jù)收集;
�、扌匠曛贫鹊墓芾砗涂刂�.制定健全科學的薪酬制度 企業(yè)薪酬制度是誘導員工行為因素集合與企業(yè)目標體系最佳的連接點，即達到特定的組織目標，員工將會得到相應的獎酬。
制定健全科學的薪酬制度，是管理中的一項重大決策。因此，需要有一套完整而正規(guī)的程序來保證其質(zhì)量：
(1)確定企業(yè)薪酬的原則與策略
這是企業(yè)文化的一部分內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導作用。在此基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，如分配的原則、拉開差距的標準、薪酬各組成部分的比例等。
(2)職位分析
職位分析是確定薪酬制度的基礎(chǔ)。結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標，企業(yè)管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，規(guī)范職位體系，編制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖。人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
(3)職位評價
職位評價重在解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。它有兩個目的：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查，建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同，但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。職位評價的方法有許多種，比較復雜和科學的是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的重和分數(shù)。在國際上，比較流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。
大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11—15級。國際上有一種趨勢是“減級增距”，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而薪酬級差變得更大，呈現(xiàn)出寬幅化的特點。
(4)市場薪酬調(diào)查
市場薪酬調(diào)查重在解決薪酬的外部公平性問題。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
(5)確定薪酬水平
通過薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計為不同的職位確定的薪酬標準，雖然在理淪上是可行的，但在實際操作中，若企業(yè)中每一職位都有一種獨特的薪酬，就會給薪酬的支付和管理造成困難和混亂，也不利于對員工的管理與激勵。所以，實際上總是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干等級，如200分以下的職位薪酬水平為第一級，200至400分的為第二級，以此類推。
薪酬等級數(shù)目應視企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)的性質(zhì)而定，其多寡并沒有的對的標準。但若級數(shù)過少，員工會感到難以晉升，缺少激勵效果。相反，若數(shù)目過多，會增加管理的困難與費用。
另外還要給每一等級都規(guī)定一個薪酬變化的范圍，或稱為薪幅，其下限為等級起薪點，上限為頂薪點。各等級的薪幅可以一致，但比較常見的是隨等級上升而呈累積式的擴大。相鄰等級的薪幅之間會出現(xiàn)重疊，這不僅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使員工在某一等級內(nèi)獲得較高的薪酬，從而激發(fā)他們的工作熱情。但重疊的部分不宜過多，否則可能會造成員工在晉升后薪酬反而降低的現(xiàn)象。
(6)薪酬的實施與修正
薪酬制度一經(jīng)建立，就應嚴格執(zhí)行。在保持相對穩(wěn)定的前提下，還應隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化作相應的調(diào)整。由馬斯洛需求層次理論我們知道，生理需要是一個人生存的基礎(chǔ)。所以在激勵員工的過程中，管理者要給員工們提供一套令他們滿意的薪酬體系。這對全面使用各種激勵方法具有奠基作用。薪酬制度留住核心員工 員工對于薪酬的不滿意是一個非常普遍的現(xiàn)象。由于人們總是存在看重自己價值、抬高自己能力而貶低他人價值貢獻的傾向，所以不是覺得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺得與他人的薪酬差距沒有體現(xiàn)出相對價值的大小。對于薪酬實行“救火式管理”的企業(yè)就陷入了一種惡性循環(huán)：薪酬水平越來越高，人工成本直線上升，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來越多。尤其是核心員工，當他們感覺公司并不能真正以對公司的價值創(chuàng)造大小為給付薪酬時，作為在職場中頗具競爭力的這些精英，就會率先萌生離職的念頭。這種“應急式”的薪酬管理折射出企業(yè)在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有考慮企業(yè)到底應該為誰支付高額薪酬，二是沒有針對如何實現(xiàn)薪酬公平性進行深度思考。
一、薪酬制度的政策性傾斜
有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展導向一致的。企業(yè)的管理者可以通過確認組織中薪酬最高的那部分員工（相對于市場上的薪酬水平，而不僅是與企業(yè)內(nèi)部相比）所具有的性格特征、表現(xiàn)出的行為與能力是否與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要的相一致來判斷薪酬制度的有效性。
1、關(guān)注核心人才
薪酬管理的目的主要是使企業(yè)能夠?qū)⒔M織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。組織的核心人力資源可以用右圖的三維模型來體現(xiàn)：
首先是崗位價值高。崗位的價值在不同的戰(zhàn)略導向下會存在較大差異，以生產(chǎn)制造企業(yè)為例：如在市場領(lǐng)先戰(zhàn)略模式下，市場開發(fā)及銷售崗位就成為企業(yè)關(guān)鍵增值崗位，而差異化戰(zhàn)略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力，新產(chǎn)品開發(fā)崗位也就成為企業(yè)關(guān)注的重點。
其次是業(yè)績好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長期保持良好的業(yè)績水平，在崗位上持續(xù)為組織提供高質(zhì)、足量的穩(wěn)定產(chǎn)出。
最后是能力強。能力強是承擔高價值崗位責任的前提，也是保持良好業(yè)績的基礎(chǔ)，但現(xiàn)有能力水平只是能力強的一個方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進一步開發(fā)與提升的潛能。
崗位價值高、業(yè)績好、能力又強的人才對組織的貢獻度明顯高于其他人員，企業(yè)要能夠及時將組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。
2、激勵關(guān)鍵行為
不同的戰(zhàn)略導向?qū)Ω鲘徫坏目冃б蟆⑿袨橐笠膊槐M相同。一般來說，處于初創(chuàng)期、成長期的企業(yè)薪酬設(shè)計中會側(cè)重于短期行為指標；而處于成熟期的企業(yè)則更加側(cè)重于員工的長期行為，側(cè)重于對長期指標的獎勵。因此，企業(yè)在對以上崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設(shè)計其薪酬結(jié)構(gòu)及崗位績效指標，以最大限度的、最長期有效的激發(fā)員工的工作熱情，保證各崗位績效指標對組織戰(zhàn)略的支撐作用。
剛剛談到的是薪酬定位的傾斜，但是否對核心人才傾斜就能夠達到保留人才的目的呢？根據(jù)多次在企業(yè)開展薪酬滿意度調(diào)查的經(jīng)驗，員工對薪酬不滿意的主要原因不在于絕對值的偏低，而在于相對值，引發(fā)員工流失的主要原因也是薪酬的相對不公平。
二、薪酬公平性—參照系的選擇
員工對薪酬的公平感源頭是員工與自己所選擇參照系的比較。根據(jù)員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內(nèi)部公平。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內(nèi)部公平之間的權(quán)衡。
1、外部公平
注重外部公平，選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較高的競爭力。外部公平為導向的薪酬策略主要通過分選效應和激勵效應兩種方式促進組織效率。分選效應是指高薪酬水平吸引高素質(zhì)或更盡職的員工來到企業(yè)，通過提供高于市場的薪酬水平，可以迅速從市場中獲得自己想要的人才。激勵效應是指高薪酬水平能夠激發(fā)目前任職人員付出更高的努力水平，其主要體現(xiàn)在員工害怕失去目前較高薪酬水平的就業(yè)機會，會提高努力程度，加倍工作，降低企業(yè)的監(jiān)督成本。
很多企業(yè)面對產(chǎn)品市場的競爭壓力，會采取低于市場工資率的薪酬水平以降低成本，謀求在產(chǎn)品價格上的競爭優(yōu)勢。但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價，并在保持產(chǎn)品質(zhì)量方面會面臨更多的困難。
為了降低成本負擔，企業(yè)可以只針對對戰(zhàn)略目標貢獻大的核心崗位實施高薪酬策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。當企業(yè)面臨薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至為關(guān)鍵的核心人才，另一方面也不會導致過高的人工成本。
2、內(nèi)部公平導向
內(nèi)部公平是企業(yè)內(nèi)部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資歷、績效、職責、工作負荷、工作量等因素密切相關(guān)。由于員工的價值判斷準則不同，以上因素在不同企業(yè)薪酬決策中的重要程度也不盡相同。
注重內(nèi)部公平的組織往往具有較低的薪酬差距，以激發(fā)員工之間的協(xié)作與知識共享，進而對組織績效產(chǎn)生促進作用。內(nèi)部公平為導向的薪酬策略獲得成功至少應解決好兩個問題：
組織戰(zhàn)略與員工價值判斷的共識 企業(yè)的戰(zhàn)略重點與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統(tǒng)一，會存在一定的沖突，甚至可能發(fā)生員工的價值判斷準則與企業(yè)戰(zhàn)略重點背離。比如，在改制前的國有企業(yè)中，大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮資歷、員工對企業(yè)的累計貢獻等因素。但是，由于企業(yè)面臨市場的激烈競爭，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要對具有高學歷、創(chuàng)新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷準則作為確定薪酬的依據(jù)，追求內(nèi)部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但就會與組織戰(zhàn)略目標相違背。
不同崗位群體員工之間價值判斷準則的共識 不同利益群體都會在各自利益的驅(qū)動下，主張采用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關(guān)鍵要素。生產(chǎn)人員強調(diào)應加大工作環(huán)境、工作負荷等指標的權(quán)重，而研發(fā)人員則會認為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素；年齡大的員工強調(diào)資歷的重要性，年輕員工則認為績效才是決定薪酬的依據(jù)。在這種組織情景下就需要以掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的那部分員工的價值判斷準則作為薪酬設(shè)計的主要依據(jù)，并對公司倡導的價值觀進一步明確，使員工將之內(nèi)化于心。只有這樣才能保證企業(yè)的效率與和諧，確保薪酬管理為戰(zhàn)略服務。
薪酬制度對企業(yè)背景具有極強的依賴性，不存在一個放之四海皆準的薪酬制度。明確的戰(zhàn)略定位是薪酬制度設(shè)計的前提，兼顧內(nèi)部公平是薪酬制度設(shè)計考慮的重要因素，關(guān)注企業(yè)價值鏈增值點的轉(zhuǎn)移是薪酬制度設(shè)計成功的關(guān)鍵。薪酬制度是調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)人力資本管理的杠桿 實施不一樣的薪酬管理，讓企業(yè)的人力資本標桿動態(tài)調(diào)節(jié)。
尊重付出與回報對等的農(nóng)場法則。讓高能力者得到高收入，讓高付出者有高回報！用制度保證員工的高收入，激發(fā)員工的工作熱情。
基于人力資本理念的薪酬體系應包括:
(1) 用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)取代以往較狹窄的薪酬結(jié)構(gòu)。
(2) 以能力為基礎(chǔ)的薪酬,其核心從工作轉(zhuǎn)向人。
(3) 在重視內(nèi)部公平的同時,更強調(diào)外部市場調(diào)節(jié)。
(4) 擴大和強化與集體或團隊績效相結(jié)合的可變薪酬的作用。
(5) 強調(diào)認可和獎勵個人成就或績效。
上述要點反映了薪酬策略中重要的變革,即更果斷地使用薪酬作為激勵和改進企業(yè)組織和個人績效的工具。
與寬帶型和基于能力相呼應的還有金錢激勵的多樣化與拓展。在重視短期激勵為主的同時,也重視長期激勵。相對于一般人力資源,一方面人力資本的績效和成果具有滯后性和延期性,另一方面人力資本更具有流動性。因此,長期性報酬作為短期性報酬的補充,對人力資本的吸引和保留非常必要。
長期激勵報酬方案諸如持股計劃、期權(quán)計劃和利潤分享等,將人力資本的薪酬與企業(yè)績效相聯(lián)系,作為年度現(xiàn)金報酬的補充。這些計劃反映了一種管理文化,即強調(diào)以“公司大家庭的成員關(guān)系”為基礎(chǔ)的計劃參與,它創(chuàng)造一種強調(diào)績效和所有權(quán)的文化氛圍。影響工資制度制定的主要因素 職工工資報酬的高低取決于企業(yè)內(nèi)外許多因素
�。ㄒ唬┢髽I(yè)外部因素
1、全社會勞動生產(chǎn)率。國民收入分配必然要受全社會勞動生產(chǎn)率制約。例如美國經(jīng)濟學家拉卡對1899~1957年美國制造業(yè)的統(tǒng)計數(shù)字進行分析，發(fā)現(xiàn)在這59年中，工資含量幾乎始終保持為附加價值的39.395%，相關(guān)系數(shù)為0.977。一個國家要想保持長期增長勢頭，必須使消費基金的增長率低于勞動生產(chǎn)率的增長。我國職工平均工資水平低，是由于勞動生產(chǎn)率比發(fā)達國家低，而且工資收入比與勞動生產(chǎn)率比大致相當。例如我國機械制造業(yè)勞動生產(chǎn)率只及美國的1/26，臺灣的1/10；在棉紡業(yè)，國外先進水平1萬紗綻只需7個工人，我國需要300個職工。因而我國職工工資收入只相當于人家的1/10，甚至更少。
2、國家政策和法律。不同時期國家的經(jīng)濟政策會有所不同，有時刺激消費，有時為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結(jié)工資。許多國家對于職工最低工資從法律上予以規(guī)定。此外，有的國家還規(guī)定同工同酬等法律條文。
3、居民生活費用。職工的正常收入至少應能支付家庭的基本生活費用，而這個費用又與居民消費習慣（常呈現(xiàn)某種剛性）及當?shù)匚飪r水平有關(guān)。有的國家規(guī)定公職人員的工資根據(jù)物價水平每年調(diào)整一次，以保證生活水準不下降。
4、勞動力市場供求狀況。當勞動力供大于求時，求職困難，職工可以接受較低的報酬水平。當勞動力供不應求時，企業(yè)為了吸引人才，竟相提高待遇。勞動力市場供求情況與職業(yè)需求彈性、勞動力可替代性有關(guān)。某些職業(yè)社會需求的彈性較大，如裁縫、修理工、快餐業(yè)等，如果工資過高使顧客無法接受，顧客就會轉(zhuǎn)向買成衣、買新的電視機、手表或自己動手做飯.有些勞動力可以由機器代替,如職工工資過高,企業(yè)會傾向于實行自動化,購買機器人。
5、當?shù)赝ㄐ械氖杖胨�。人們總是在作各種橫向比較，尤其是與當?shù)鼐蜆I(yè)者的收入水平作比較，同一行業(yè)在不同企業(yè)的收入不能相差太多，否則收入低的企業(yè)就不穩(wěn)定。
（二）企業(yè)內(nèi)部因素
1、企業(yè)支付能力。職工收入水平的第一制約因素就是企業(yè)的支付能力。企業(yè)的支付能力就是企業(yè)所能負擔的勞務費用的限度，它一方面取決于企業(yè)的收入，另一方面還要考慮必要的資本費用、購買原材料等方面的費用及為保持競爭力而必要的投資。顯然，企業(yè)經(jīng)營狀況越好，職工增加收入的希望也越大。
2、工作本身差別。職工從事的工作，在所負責任、工作環(huán)境、勞動強度、工作復雜程度方面存在差別，個人收入自然也有所不同。
3、職工自身的差別。擔負同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業(yè)技能甚至性別不同而有所不同。
4、企業(yè)文化。業(yè)主及管理當局對職工利益的關(guān)注程度直接影響勞動報酬狀況。在有些公司中，收入相對平均，而另外一些公司則收入差距較大；有些企業(yè)工資水平不高，但集體福利不錯；反之，另外一些公司傾向于增加個收入而幾乎不搞集體福利如此等等。這些都可看作企業(yè)文化的影響。良好的薪酬制度架構(gòu) 一個良好的薪酬制度架構(gòu)，必須能達到下列幾項功能目的，才能算是健全的制度：
1.確保員工的服務質(zhì)量。
2.保證企業(yè)的生存與發(fā)展。
3.發(fā)揮維持良好的勞資關(guān)系之功能。
4.能公平酬償員工辛勞付出之貢獻。
5.具有維系員工地位功能。
6.滿足員工需求。
7.遵守相關(guān)法令規(guī)定。
要達到上述的功能目的，薪資制度的規(guī)劃設(shè)計要盡可能做到三大公平：個人公平、內(nèi)部公平及外部公平。個人公平是指讓員工感受到他的付出與報償回饋是合理的；內(nèi)部公平是指“同工同酬”的概念，也就是組織內(nèi)部員工間的貢獻大小反應出薪資高低差異，貢獻一致時薪資應是一致的；外部公平是指組織的薪資水平與外界同產(chǎn)業(yè)屬性的組織其薪資水平一致。
