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從培訓(xùn)計劃中獲得更多收益
世界各地的企業(yè)每年都要花費高達1000億美元的培訓(xùn)費用，幫助員工掌握提高企業(yè)績效所必需的各種技能——諸如溝通技能、銷售技巧、績效管理或精益運營技能。但是，這種培訓(xùn)通常并沒有取得太好的效果。事實上，在麥肯錫最近的一次調(diào)查中，只有1/4的受訪者表示，他們的培訓(xùn)計劃顯著提高了業(yè)務(wù)績效，而大多數(shù)企業(yè)甚至沒有費心去跟蹤自己在培訓(xùn)投資上所獲得的回報。他們堅持進行員工培訓(xùn)，是因為一個技能嫻熟的勞動力明顯具有更高的生產(chǎn)力，而且員工們往往需要掌握新的技能，來應(yīng)對在企業(yè)戰(zhàn)略或績效上的變化。
鑒于熟練掌握技能的員工的重要性，企業(yè)培養(yǎng)這些員工的工作必須做得更好。如果高層領(lǐng)導(dǎo)人重視培訓(xùn)的實際成效，并親力親為，就能迅速改進培訓(xùn)效果。培訓(xùn)內(nèi)容本身并不是最大的問題，雖然許多企業(yè)的確可以對其進行改進（請參見附文《使培訓(xùn)內(nèi)容更恰當(dāng)》）。最重要的改進在于，重新反思員工及其領(lǐng)導(dǎo)人對待培訓(xùn)的心態(tài)，以及他們培訓(xùn)結(jié)束后將回到的工作環(huán)境。這些是只有高層領(lǐng)導(dǎo)人才能承擔(dān)的任務(wù)。
培訓(xùn)開始之前
幫助員工提高學(xué)習(xí)欲望
成人學(xué)習(xí)應(yīng)該按部就班。例如，在員工能夠有效地掌握一項新技能之前，他們必須確信該技能將有助于提高自己組織的績效，并認(rèn)識到他們自己在該領(lǐng)域績效不高，然后才實際選擇學(xué)習(xí)這項技能。但是，大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)計劃都忽視了這些先決條件，而只是假定員工“需要掌握它”。這種做法是一個很大的錯誤，因為它使懷疑論的正常模式變成了學(xué)習(xí)的障礙。這種結(jié)果對于曾經(jīng)參加過企業(yè)培訓(xùn)的任何人來說都很熟悉。許多員工對待培訓(xùn)的態(tài)度不像是積極主動的學(xué)習(xí)者，而是表現(xiàn)得仿佛自己是囚犯（“我來培訓(xùn)是因為我不得不來”）、休假者（“我不介意來培訓(xùn)——它是放下真正工作的一次很好的休息”）或教授（“其他參加培訓(xùn)的人都是來學(xué)習(xí)的，而我可以與他們分享我的智慧”）。
為了避免出現(xiàn)這些結(jié)果，企業(yè)必須幫助員工適應(yīng)變革的需要，培養(yǎng)其獲取技能的愿望，因為這些技能會給他們帶來進步。最好的方法是讓參訓(xùn)者或他們的同事參與決定變革需要做什么，以及為什么要這樣做，從而為培訓(xùn)創(chuàng)建令人信服的使命。如果不能做到這一點，那么通過在一項培訓(xùn)計劃開始時，分析相關(guān)個人或業(yè)務(wù)單元現(xiàn)有的績效問題，以及新的技能將會如何解決這些問題，也能達到類似目的。
揭露有害的思維模式
即使員工們確實學(xué)會了向他們傳授的技能，但他們在很多時候卻并沒有應(yīng)用它。如果發(fā)生這種情況，培訓(xùn)的種種努力將會付之東流——不管它有多么出色。傳統(tǒng)的思維模式是造成這種問題的一個常見原因。因此，企業(yè)應(yīng)該以與它們診斷技能差距同樣精準(zhǔn)的方式，揭示出這些有問題的思維模式。
例如，兩年多來，一家擁有大型賣場的零售商一直試圖提高其對客戶的關(guān)注度。它投資數(shù)百萬美元，向員工傳授一種五步銷售流程，監(jiān)測客戶的反饋，并推出了電子學(xué)習(xí)計劃，以提高其員工對所銷售產(chǎn)品的知識。銷售人員通過了每種規(guī)定的認(rèn)證考試，但仍然無法在銷售現(xiàn)場使用學(xué)到的新技能�？蛻舴答伜蜕痰陿I(yè)績依然不見起色。
為了找出原因，該公司采取了員工訪談、焦點小組和調(diào)查研究等組合措施。兩種帶來困擾的思維模式逐漸顯露出來。首先，銷售人員基本上認(rèn)為，購物者的行為方式已經(jīng)改變，所以，他們現(xiàn)在主要是在商店里隨意瀏覽，而大部分購物都是在網(wǎng)上完成的。因此，員工們將關(guān)照購物者與低回報聯(lián)系起來。其次，在什么樣的消費者會掏錢購物的問題上，銷售人員仍然持有年齡、性別和種族成見——并且往往會忽視其他消費者。一項對購物者的調(diào)查研究、購買情況和轉(zhuǎn)換率數(shù)據(jù)都證實，這兩種思維模式都是錯誤的。
該公司重新開展了培訓(xùn)工作，現(xiàn)在的培訓(xùn)立足于對這兩種思維模式的公開討論，用事實來消除誤解，并重新建立為客戶服務(wù)的積極性。銷售人員開始運用他們已經(jīng)學(xué)會的各種銷售方法，在一些試點商店中，這些技能很快地推動轉(zhuǎn)化率提高了150個基點，凈收入也增加了20％。
使領(lǐng)導(dǎo)人親力親為
為了確保學(xué)到的經(jīng)驗在培訓(xùn)結(jié)束后仍能持續(xù)發(fā)揮作用，企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人必須率先提供有針對性的支持。這一點聽起來似乎顯而易見，但我們卻注意到這樣的情況：領(lǐng)導(dǎo)人只是原則上贊同培訓(xùn)計劃的目標(biāo)，并未將其反映在自己的行為上，這無異于暗示員工變革并非勢在必行，許多培訓(xùn)計劃因此而陷于停頓。
如果業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人能親自參與培訓(xùn)計劃的設(shè)計與執(zhí)行，并將自己與新的工作方式聯(lián)系起來，結(jié)果就要好得多。
用到工作崗位上去
強化新技能
在任何培訓(xùn)計劃結(jié)束時，都很少有參訓(xùn)員工完全做好了將新學(xué)到的技能應(yīng)用到實際工作中的準(zhǔn)備。因此，支持和強化員工剛學(xué)會的各種新的行為規(guī)范至關(guān)重要。此外，企業(yè)通常期望員工回到工作崗位，并找到適合自己的、能將他們學(xué)到的技能融入自己日常工作之中的方式，而這往往要占用他們大量的工作時間。
例如，一家試圖提高其績效管理技能的大型制造商對生產(chǎn)一線的主管進行了培訓(xùn)，內(nèi)容是關(guān)于如何指導(dǎo)一線工人，以及怎樣與他們更好地進行績效對話。這些主管同意馬上開始實際應(yīng)用這些新技能。他們甚至自制了一些可作為“備忘簿”的卡片，用于指導(dǎo)績效對話。但回到車間后，各種各樣的干擾，忙于到處“救火”，以及其他一些現(xiàn)實障礙，很容易就使這些主管重新陷入舊的習(xí)慣之中。事實上，在培訓(xùn)結(jié)束一周以后進行的一次檢查表明，這些主管們沒有實行任何新的行為規(guī)范。當(dāng)公司高管追問原因時，情況就變得明晰起來：這些主管根本抽不出時間——部分是因為指導(dǎo)工人和進行反饋對話都是很困難的工作，另外，也因為這些主管認(rèn)為，管理層不會支持他們的努力。主管們指出，以前的培訓(xùn)演練從來都是“虎頭蛇尾”，后續(xù)措施沒有跟上。
為了表明這一次培訓(xùn)與以往不同，公司高管堅持要進行這種反饋對話，他們甚至跟隨這些主管下到車間，為他們提供幫助。雖然與此相關(guān)的每個人對此都不太習(xí)慣，但主管們很快獲得了利用新技能的信心，并開始見到成效。事實上，在僅僅兩個月之內(nèi)，勞動生產(chǎn)率、可靠性和安全性都有所提高，這家工廠的產(chǎn)量也比過去增加了25％。
衡量培訓(xùn)的影響
衡量培訓(xùn)的影響似乎是基本要求，但大多數(shù)企業(yè)卻根本沒有這樣做。麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，只有50％的企業(yè)會費神去跟蹤參訓(xùn)者對培訓(xùn)計劃的反饋意見。更糟的是，只有30％的企業(yè)使用任何其他類型的評價標(biāo)準(zhǔn)。這就意味著，許多企業(yè)是通過詢問參訓(xùn)者是否喜歡這種培訓(xùn)的方式，來作為衡量培訓(xùn)效果的主要標(biāo)準(zhǔn)的。這種評價方法的風(fēng)險在于，它除了鼓勵“寓教于樂”的形式重于強調(diào)實質(zhì)性內(nèi)容之外，還懲罰了那些迫使參訓(xùn)員工跳出窠臼的培訓(xùn)計劃。此外，它會使人力資源部門和培訓(xùn)計劃的其他開發(fā)者對培訓(xùn)計劃的影響缺乏清晰的認(rèn)識。對這一問題的解決方案是：無論多么困難，都必須對照旨在改進的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來跟蹤培訓(xùn)計劃的影響。如果不可能這樣做，那么衡量一些領(lǐng)先指標(biāo)（如行為方式的實際變化），也可以提供一些參考。
培訓(xùn)可能會以各種不同的方式誤入歧途。但是，最重大的失誤往往發(fā)生在課堂之外。在培訓(xùn)開始之前，通過集中精力為培訓(xùn)創(chuàng)建一種能夠接受的思維模式——并確保有一個能為培訓(xùn)后的員工提供支持的環(huán)境——企業(yè)就能大大提高其培訓(xùn)計劃對業(yè)務(wù)的影響力。
使培訓(xùn)內(nèi)容更恰當(dāng)
企業(yè)可以通過應(yīng)用一些常識，并關(guān)注在有些領(lǐng)域（如成人學(xué)習(xí)領(lǐng)域）眾所周知的一些做法，來改進其培訓(xùn)計劃的內(nèi)容。
然而，我們發(fā)現(xiàn)，由于這些做法淺顯明了，以至于一些高管不愿費心去反復(fù)認(rèn)真考慮它們，或?qū)φ账鼈兒饬颗嘤?xùn)的績效，結(jié)果使得培訓(xùn)計劃偏離了最佳做法。糟糕的是，甚至還沒有人意識到這一點。
根據(jù)我們的經(jīng)驗，有5種簡單明了的技巧可以提供幫助：
● 許多培訓(xùn)計劃根據(jù)“我們希望員工知道的事情”，而不是“我們希望看到的行為”來定義自己的成功標(biāo)準(zhǔn)。有意識地關(guān)注后一個目標(biāo)，可以幫助培訓(xùn)計劃制定者選擇更恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)內(nèi)容，并用培訓(xùn)后的效果來衡量培訓(xùn)是否成功。
● 只注重職能性技能（例如：銷售技巧、客戶細分，或產(chǎn)權(quán)總成本分析）的培訓(xùn)是一種錯誤做法。雖然這些“硬”技能也很重要，但為了使變革能夠持續(xù)下去，往往需要一些“軟”技能（如綜合領(lǐng)導(dǎo)力、變革管理能力或溝通能力）。采用最佳做法的培訓(xùn)計劃可以將這些軟技能了無痕跡地交織在其中。
● 如果能運用新掌握的技能來解決實際問題，成人學(xué)習(xí)就能獲得最佳效果。然而，一些培訓(xùn)計劃嚴(yán)重依賴于講課，依賴于角色扮演以及“戰(zhàn)爭游戲”。這些方法充其量可以增加參訓(xùn)者對一些重要概念的了解，但它們通常無法傳授任何實際技能。主動學(xué)習(xí)才是成功之道：出色的培訓(xùn)計劃鼓勵參訓(xùn)者在真實生活環(huán)境中練習(xí)新的技能，或在計劃中納入一些目標(biāo)，要求參訓(xùn)學(xué)員在培養(yǎng)自己技能的同時，能夠顯著改進組織的績效。
● 由于參訓(xùn)者在背景、經(jīng)歷和知識上常見的多樣性，很難為每一個參訓(xùn)學(xué)員都創(chuàng)造一個有意義的學(xué)習(xí)體驗。許多企業(yè)通過制定專門的職位與任期培訓(xùn)計劃來解決這一問題，但由于個人不同的長處和短處，即便是這些具體的培訓(xùn)計劃也可能難以達到目的。此外，許多培訓(xùn)計劃利用寶貴的個人培訓(xùn)時間，來傳授一些基礎(chǔ)知識，而對于許多參訓(xùn)者來說，這些知識往往過于簡單。在這種情況下，“大規(guī)模定制”通常意味著利用技術(shù)來幫助學(xué)習(xí)者定制培訓(xùn)的重點以及自己的課程水平，但也可以包括一些策略，如允許不同的學(xué)員選擇不同層次的培訓(xùn)內(nèi)容，或讓他們參與設(shè)計自己的培訓(xùn)課程，允許員工在網(wǎng)上學(xué)習(xí)基礎(chǔ)知識，確保各個員工群體都有親自參加培訓(xùn)的平等機會，并使企業(yè)能夠?qū)�人培訓(xùn)的重點集中在對提高業(yè)務(wù)績效最重要的技能上。
● 最明顯的技能差距往往出現(xiàn)在組織內(nèi)部一些孤立部門中，而且企業(yè)也理所當(dāng)然地將培訓(xùn)力量集中在他們身上。但是，千萬不要忽視培訓(xùn)對企業(yè)其他部門員工產(chǎn)生的影響。例如，有一家企業(yè)希望提高自己的產(chǎn)權(quán)總成本分析能力，因此對其采購部門進行了這些技能的培訓(xùn)。在開始使用這些技能后，采購人員可能很快就會面臨來自其他部門同事的阻力，因為這些部門受到了采購部門決策（比如說，從一個供應(yīng)商更換到另一個供應(yīng)商）的影響，而同事們并不了解采購人員為什么要改變工作方式，或如何去適應(yīng)這些變革。
為了有助于解決此類問題，必須對從相關(guān)部門中選出的員工進行補充技能的再培訓(xùn)。在一項采購計劃中，這可能意味著，向產(chǎn)品開發(fā)人員以及為新產(chǎn)品尋找供應(yīng)商的員工傳授如何進行產(chǎn)權(quán)總成本分析，從而使他們能夠制定適合新的采購策略的規(guī)范。變革可以不斷深入，直至改變新產(chǎn)品的開發(fā)，或推出適合新的采購制度的流程。這種整體性的方法有助于設(shè)定適當(dāng)?shù)钠谕�，并使全體員工的表現(xiàn)符合新的行為規(guī)范。
