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績效考核管理是公司的一個永恒話題，企業(yè)管理者都在絞盡腦汁地想辦法加強公司的績效考核管理，但是很多公司管理結果都是不很理想。即使有的公司請了管理咨詢公司，設計了很好的績效考核管理方案，但是實際執(zhí)行效果仍然不能令人滿意。
績效考核管理困難的原因很多，有方案不合理的原因，有公司執(zhí)行力不強的原因，也有企業(yè)文化的原因，但是對績效考核管理理解不透，執(zhí)行過程中沒有抓住績效考核管理的根本目的，機械執(zhí)行也是一個很重要的原因之一。具體表現(xiàn)如下：
一、績效考核管理泛化，公司一切事務都納入績效管理，導致參與績效考核的內(nèi)容過多，沖淡了關鍵績效指標。
考核管理實際是期望通過考核這種活動，不斷激勵員工向公司需要方向努力。但是公司里事務有的可以通過正強化來引導，員工只要做好就給予獎勵。但是有的只能是采取負強化甚至懲罰的方式來禁止這種行為出現(xiàn)，把所有行為都納入考核不利于突出重點。
二、片面追求定量化，出現(xiàn)撿了芝麻丟了西瓜的現(xiàn)象。
公司在執(zhí)行考核方案過程中，為了避免主觀因素對考核結果的影響，力求使用客觀性指標考核員工，但是忽略了指標的重要性和關鍵性，考核指標只覆蓋了員工的部分非關鍵工作，關鍵工作卻被忽略了。指標設置失衡的直接后果就是引導員工做好了非關鍵工作，但對于關鍵工作卻缺乏考核，員工給予關注不夠而不能很好完成。例如對宣傳工作比較典型的考核指標是在媒體上發(fā)表文章的次數(shù)。這一指標設置優(yōu)點在于好衡量和考核，缺點在于忽略了效果。好的宣傳需要有詳細的規(guī)劃，要針對受眾確定不同的宣傳方式、渠道，并且要根據(jù)受眾的反應結果來確定宣傳的效果，單純的文章數(shù)量并不代表宣傳效果好。
三、公司經(jīng)營計劃和考核脫節(jié)，績效考核指揮棒不能引導員工行為向公司要求的方向努力。
筆者曾經(jīng)有一個客戶，在咨詢結束后，組織機構按照方案設計進行了調整，考核也按照考核方案要求的程序開始實施，但是實際考核結果卻不能反映員工的實際績效結果。筆者仔細翻閱了客戶的考核檔案，發(fā)現(xiàn)在考核方案執(zhí)行過程中，客戶只是執(zhí)行了方案規(guī)定的程序，但是對于方案中的考核指標卻沒有根據(jù)實際情況采用，考核指標依然是公司以前的考核指標，帶來的結果就是考核指標的內(nèi)容和公司經(jīng)營計劃內(nèi)容脫節(jié)，不能反映公司業(yè)績的變化，也不能反映公司組織結構變化帶來的職責變化。
四、公司計劃編制不合理，經(jīng)營目標頻繁變動帶來的考核目標頻繁變動。
公司計劃是績效考核的基礎，沒有計劃就沒有考核。公司在編制計劃階段時對外部環(huán)境認識不清，對內(nèi)部自身的能力也認識不清，編制計劃方法又不當，忽略了一些關鍵經(jīng)營管理活動。計劃執(zhí)行過程中，隨著各項業(yè)務的開展，原來沒有預料到的事件浮現(xiàn)出來，公司經(jīng)營計劃被迫修改，從而導致原來設定的考核目標的變更。頻繁的指標變更削弱了員工對考核嚴肅性的信心，員工不是考慮如何實現(xiàn)考核指標，而是更多考慮如何更改考核指標，考核因此失效。
五、績效考核指標設計沒有根據(jù)公司科層結構、員工崗位職責要求來設計，不同層面的考核指標串位。
公司是一個有著嚴格上下級的科層結構的組織，不同層次的員工承擔的責任不同，相應的考核指標也應該不同。國有企業(yè)一般喜歡搞安全指標一票否決制，出現(xiàn)問題人人都要承擔責任，即使業(yè)績再好也無濟于事。民營企業(yè)喜歡讓每一個人都承擔利潤指標，忽略了不同員工對利潤的貢獻度不同，有的員工甚至除了自己的工資獎金外，基本不會對利潤產(chǎn)生任何影響。
六、考核者對績效考核這一工具理解不透，認為考核只是人力資源部的事，自己是完成人力資源部布置的任務，對考核工作敷衍了事，執(zhí)行過程中機械執(zhí)行�？己似诔�，考核者沒有重視考核指標的設置，沒有根據(jù)公司給本部門下達的經(jīng)營任務并結合本人對任務的理解給下屬設定考核指標，指標值設定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管理者只起到了傳聲筒的作用。
由于下屬對工作目標不了解或了解不深，執(zhí)行結果當然無法達到管理者的預期。執(zhí)行過程中，管理者缺乏對過程關注，不能及時指導下屬工作，對下屬執(zhí)行中的出現(xiàn)的問題和成果不能及時記錄，考核缺乏基礎資料。由于考核者平時不注意積累下屬的績效結果，考核期末憑主觀打分，一些平時表現(xiàn)好但臨近考核期出問題的員工往往考核結果較差，而平時業(yè)績差臨時表現(xiàn)好的員工往往考核結果較好，造成考核結果失真。長此以往，員工往往會在期末努力表現(xiàn)而忽視了平時工作績效的改善。
七、對考核結果的認知有偏差，沒有理解員工業(yè)績和組織業(yè)績之間的差別，片面追求考核結果的一致性。
一般情況下，員工績效好，組織的績效必然好，員工績效差，組織績效必然差。不過這種認知存在一定的誤差。主要原因在于不同員工對組織績效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于這種個體差異的存在，導致組織績效好壞并不必然和員工績效好壞聯(lián)系。例如，公司總經(jīng)理對公司的作用和前臺秘書對公司的作用截然不同，總經(jīng)理和前臺的績效也不同步，總經(jīng)理績效好，公司績效必然好，但是前臺績效好公司績效未必好，因此員工績效和組織績效之間會有一些差距甚至會相反�？偨�(jīng)理和前臺秘書對公司作用不同已經(jīng)通過兩人職責、薪酬、社會地位及其他福利得到體現(xiàn)，沒有必要在績效方面保持一致
