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直到第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)前夕，少數(shù)思想家才開始意識到管理的存在，而當時哪怕是在最先進的國家里，也沒有幾個人與“管理”有關(guān)。可是到了現(xiàn)在，美國勞動力隊伍中最龐大的一個群體是美國統(tǒng)計局所稱的“管理人員和專業(yè)人員”，他們的數(shù)量超過總勞動人口的1/3。這一深刻變化的發(fā)生，管理是主要推動力。
管理解釋了我們?yōu)槭裁茨軌蚬蛡虼罅坑兄R、有技能的人從事生產(chǎn)工作。這在人類歷史上是第一次，過去的任何一個社會都做不到這一點。事實上，過去的社會只能供養(yǎng)少數(shù)這樣的人。直到不久之前，都還沒有誰知道如何讓擁有不同技能和不同知識的人為了實現(xiàn)共同的目標在一起工作。
18世紀的中國是同時期西方知識分子羨慕的對象，因為中國每年能給讀書人提供約20000個職位，比整個歐洲所能提供的還要多。今天的美國，雖然人口僅與當時的中國相當，每年的大學畢業(yè)生卻超過100萬，其中只有極少數(shù)人要費一些周折才能找到一份收入體面的工作。讓美國社會有能力雇傭這些畢業(yè)生的，就是管理。
知識，特別是深度知識，總是專業(yè)化的。知識本身不會有任何產(chǎn)出。然而，一個普通規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)就有可能雇傭上萬名知識豐富的人，涉及五六十個不同的知識領(lǐng)域。各個領(lǐng)域的工程師、設計師、市場營銷專家、經(jīng)濟學者、統(tǒng)計人員、心理學者、計劃人員、會計人員、人力資源人士，全都在一個共同事業(yè)體里工作。離開這樣一個受到管理的企業(yè)，他們誰都不可能取得成效。
是一百年以來教育的爆炸性發(fā)展更加重要，還是讓這些知識取得成效的管理更加重要？提這個問題其實毫無意義。沒有發(fā)達社會所打下的知識基礎(chǔ)，現(xiàn)代管理和管理企業(yè)就根本不會存在。但同樣重要的是，讓這些知識以及掌握這些知識的人取得成效的是管理，而且僅僅是管理。管理的興起把知識從一種裝飾品和奢侈品轉(zhuǎn)化成為任何一個經(jīng)濟體最重要的資本。
1870年大企業(yè)剛剛開始出現(xiàn)時，不可能有很多企業(yè)的領(lǐng)導者能夠預測到這一發(fā)展，這并不是因為他們沒有遠見或者沒有先例可供借鑒。其時，社會上唯一的永久性大型組織就是軍隊，因此軍隊的“指揮與控制”的結(jié)構(gòu)就自然而然成為那些正在組建橫跨大陸的鐵路、鋼鐵廠、現(xiàn)代銀行和百貨店模仿的典范。由上層極少數(shù)人發(fā)號施令，底層大批人員服從命令的指揮與控制模式，在近一百年的時間里都是標準的結(jié)構(gòu)。不過，它盡管長盛不衰，但并非一成不變。相反，在各種專業(yè)知識開始涌入企業(yè)之時，它幾乎立即開始發(fā)生變化。
制造業(yè)第一個受過大學教育的工程師是德國西門子公司于1867年雇傭的弗里德里克·馮·赫夫納-阿爾滕耐克（Friedrichvon Hefner Alteneck）。他用不到五年的時間建立起一個研究部門。其他專業(yè)化的部門也很快建立起來。到第一次世界大戰(zhàn)時，制造企業(yè)的標準職能配置就已基本形成，包括研究與工程、制造、銷售、財務與會計，以及稍后一些出現(xiàn)的人力資源（或者人事管理）。
對企業(yè)以及整個世界經(jīng)濟產(chǎn)生更大影響的，是當時在管理的推動下所取得的另一個進展——以培訓的方式將管理用于體力勞動的組織。培訓是戰(zhàn)時生產(chǎn)生活必需品的產(chǎn)物，它推動著世界經(jīng)濟在過去60年間發(fā)生深刻的變化，因為它讓低工資國家?guī)缀踉谝灰怪g成為高效率的競爭者，同時保持低工資不變。傳統(tǒng)經(jīng)濟理論認為，這樣的事情是永遠不可能完成的。
亞當·斯密提出，一個國家或地區(qū)要培養(yǎng)生產(chǎn)和銷售某種產(chǎn)品所需的勞動力、工藝和管理技能，不管這種產(chǎn)品是棉織物還是小提琴，都需要幾百年的時間。
然而，在第一次世界大戰(zhàn)期間，大量沒有掌握什么技能的農(nóng)業(yè)人口必須在極短的時間內(nèi)變?yōu)樯a(chǎn)工人。為此，美國和英國的一些企業(yè)開始把“科學管理”（它是由泰勒于1885～1910年構(gòu)建并在他的《科學管理》一書中加以闡述的）用于對藍領(lǐng)工人進行大規(guī)模的系統(tǒng)培訓。他們對各種生產(chǎn)任務進行分析，然后把它們劃分成一些單獨的、不需要什么技能就可以完成的作業(yè)，以便工人迅速掌握。培訓不斷得到新的發(fā)展，在第二次世界大戰(zhàn)期間的日本以及第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束20年后的韓國都得到了廣泛的運用，成為這兩個國家經(jīng)濟迅猛發(fā)展的重要基礎(chǔ)。
20世紀二三十年代，管理在更多領(lǐng)域和制造業(yè)的更多方面得到了運用。例如，分權(quán)制使得一個企業(yè)能夠同時具備規(guī)模大和規(guī)模小所帶來的好處；會計從“簿記”發(fā)展為財務分析和控制；從1917年和1918年提出來的“甘特圖”發(fā)展而來的計劃編制用于戰(zhàn)時生產(chǎn)的安排；通過量化手段把經(jīng)驗和直覺轉(zhuǎn)化為定義、信息和判斷的分析邏輯學和統(tǒng)計學，也用于戰(zhàn)時生產(chǎn)的安排；市場營銷學因為管理概念在分銷和銷售中的應用而誕生。另外，早在20世紀20年代中期至30年代初，美國一些管理先驅(qū)，包括羽翼未豐的IBM公司的托馬斯·沃森（Thomas Watson）、西爾斯公司的羅伯特·伍德、哈佛商學院的埃爾頓·梅奧，等等，就已經(jīng)開始質(zhì)疑當時制造企業(yè)的組織形式。他們得出結(jié)論，流水線是一個短期的妥協(xié)，因為流水線雖然生產(chǎn)效率高，但是由于缺少靈活性，沒有充分發(fā)揮人力資源的作用，甚至沒有充分發(fā)揮工程技術(shù)的作用，因此在經(jīng)濟上并不劃算。他們這些思考和隨后開展的實驗，最終導致“自動化”成為制造過程的組織方式，導致團隊合作、質(zhì)量小組以及以信息為基礎(chǔ)的組織成為人力資源的管理方式。所有這些管理創(chuàng)新都是把知識運用到工作中的結(jié)果，也就是用系統(tǒng)和信息代替臆測、體力和辛勞的結(jié)果。用泰勒的話講，每一項創(chuàng)新都是用“做得更聰明”代替“做得更努力”。
這些變化的強大作用在第二次世界大戰(zhàn)期間得以顯現(xiàn)。自始至終，德國人在戰(zhàn)略方面都出色得多。他們的供給線短得多，因此只需要比較少的后勤部隊，就可以在戰(zhàn)斗力上與對手抗衡。然而，最終取勝的是盟軍——取勝的原因就是管理。美國的人口只有所有其他交戰(zhàn)國總?cè)丝诘?/5，參軍比例基本持平，但是美國所生產(chǎn)的軍用物資比其他所有參戰(zhàn)國之和還要多。美國還設法把這些物資運送到遙遠的前線，包括中國、俄羅斯、印度、非洲和西歐。因此，戰(zhàn)爭結(jié)束之后全世界都開始關(guān)注管理也就不足為怪�；蛘哒f，管理已經(jīng)成為一種顯著不同的工作，一種應該加以研究并且發(fā)展成一個學科的工作——這在戰(zhàn)后經(jīng)濟達到世界領(lǐng)先水平的每一個國家都已成為現(xiàn)實。
第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，我們開始不再認為管理只是企業(yè)管理。它關(guān)系到組織中知識和技能迥異的每一個人的努力。它必須運用到所有的社會機構(gòu)中，例如醫(yī)院、大學、教堂、藝術(shù)組織和社會服務機構(gòu)等，這些機構(gòu)的發(fā)展速度自第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來已經(jīng)超過企業(yè)或者政府，這是因為，雖然非營利性機構(gòu)的管理者必須管理志愿者和籌集資金（這是讓他們區(qū)別于營利性機構(gòu)管理者的兩項任務），但是這兩類機構(gòu)的管理者的許多責任都是相同的，其中包括制定正確的戰(zhàn)略和目標、開發(fā)人員、衡量績效以及對組織的服務進行營銷。簡而言之，管理已在世界范圍內(nèi)成為一種新的社會職能。
