- 戰(zhàn)略不能依靠單打獨斗
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來源：廣水人才網(wǎng) 添加時間：2012-08-29 瀏覽次數(shù)：1041 次
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獅王啤酒，大舉進入中國市場，慘遭失��；新加坡APP公司無碳復(fù)寫紙卻成功引領(lǐng)中國市場。同樣擁有成熟品牌的兩大企業(yè)，勇進中國市場，卻有著不一樣的結(jié)局，是規(guī)模不夠？是銷售力量不夠？還是戰(zhàn)略的錯誤？
當我們對企業(yè)進行管理設(shè)計時，很多專家為說明問題把企業(yè)分割成戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、運營等等；而且，我們還培養(yǎng)了大量不會獨立思考的專業(yè)經(jīng)理人，他們更是將企業(yè)的運行分割開來，這就使得我們的企業(yè)在競爭環(huán)境下，應(yīng)變力差，往往左手不知右手在做什么！作為高固定成本行業(yè)的獅王啤酒，在進入中國市場，設(shè)計贏利策略時，就更應(yīng)該對企業(yè)的戰(zhàn)略、營銷進行統(tǒng)一的思索和設(shè)計。
然而，獅王啤酒在中國的贏利策略是怎樣設(shè)計的呢？
獅王啤酒是新西蘭獅王在中國蘇州投資的一家大型啤酒公司，98年完成投資建廠，投資規(guī)模達12千萬美元。產(chǎn)品投入市場后，雖然產(chǎn)品質(zhì)量很好，但市場上的增量還不能達到基本的產(chǎn)能。獅王啤酒，是一家外資企業(yè)，對中國市場不熟悉，銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度緩慢；公司高固定成本一直無法維持，產(chǎn)品成本居高不下，產(chǎn)品售價甚至低于產(chǎn)品成本，以致出現(xiàn)賣得越多，虧損越多的地步。第一年虧損達到人民幣1.9億，之后連續(xù)四年虧損，累計虧損數(shù)億人民幣。直至最后，不得不將整個蘇州公司出售給中國的華潤啤酒公司。
我們再來看看新加坡APP公司的無碳復(fù)寫紙在中國市場的成功。APP是如何從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)著眼，將企業(yè)的戰(zhàn)略與營銷統(tǒng)一起來，設(shè)計贏利策略的。
上世紀90年代初，無碳復(fù)寫紙對于中國還比較陌生，使用的普遍性很低，大部分辦公開票都在使用墊入式復(fù)寫紙。當時，中國市場有38家造紙廠在生產(chǎn)無碳復(fù)寫紙，共生產(chǎn)35萬噸，但整個中國市場需求量只有30萬噸。這些廠家經(jīng)營狀況很不好，因為他們主要采用再生紙為原料，以致生產(chǎn)出來的無碳復(fù)寫紙質(zhì)量差，出品率低，而且價格又高。面對這些情況，APP公司在中國采用的策略是：首先，在中國大陸提前做市場銷售，進行網(wǎng)絡(luò)布點；從印尼進口無碳復(fù)寫紙銷售；從臺灣、香港聘請專業(yè)經(jīng)理人，在中國大陸建立十幾家銷售公司進行銷售。在這樣的策略下，實際經(jīng)營的狀況是：因為進口成品，成本高，自然銷售不暢；剛開始建網(wǎng)絡(luò)、培養(yǎng)隊伍；從境外聘請人才成本自然居高不下，每年虧損達1000萬多。這樣的狀況堅持了四年后，APP公司決定在中國國內(nèi)建廠。在蘇州工業(yè)園區(qū)征地2.7平方公里，投資近10億美元，成立了兩家工廠，其中一家的規(guī)模，年生產(chǎn)無碳復(fù)寫紙就達40萬噸。為保證產(chǎn)品的成本和品質(zhì)，APP公司特地建了發(fā)電廠，98年竣工，調(diào)試成功，僅三個月就使該公司的廠能滿負載，第二年就迅速實現(xiàn)了贏利。從這個案例，我們看到APP成功的關(guān)鍵就在于，運用充分的財務(wù)理念思維，將戰(zhàn)略與營銷統(tǒng)一思索，來設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展路徑。
先養(yǎng)后收，先賠后賺，賠少賺大
提前4年進入中國市場，培養(yǎng)客戶，建立渠道，宣傳品牌。市場的培養(yǎng)是需要時間和成本的，既然這個時間和成本是必須的，那么就要判斷賠多少，銷售費用花費多少，這是需要企業(yè)做多少事來決定的。這是有“數(shù)”的錢，也就是足可以預(yù)算和控制的錢。然而，如果一上來就建廠，高額的折舊費就是一個宏大的數(shù)額，而維持公司的成本，等等，就形成了一個無法控制的大錢，一個無“數(shù)”的錢，算不出來的錢，是虧損的無底洞。因此這是一個戰(zhàn)略性的決策，先賠是為了以后的大賺。APP無碳復(fù)寫紙贏利模式
價格背后是成本，成本背后是規(guī)模
當初中國市場的狀況，不是沒有需求，而是產(chǎn)品的市場價格偏高，因此必須要用足夠的規(guī)模來取勝。這個時候，我們往往會在一個問題上徘徊，是賺市場利潤？還是賺制造利潤？市場利潤往往是靠市場上的稀缺性產(chǎn)生的；制造利潤往往是靠企業(yè)怎么做決定的。對于高固定成本行業(yè)，更需要考慮制造利潤。APP公司在這點上做的很堅決——將規(guī)模集約化和成本最低化做的很堅決。單一公司，一臺主設(shè)備，就將產(chǎn)能做到高出全行業(yè)總和，要有規(guī)模就要徹底；集約化程度愈高，將高固定成本轉(zhuǎn)化成效能就愈高。這樣就墊高了競爭門檻，使一般的競爭對手在這樣高密集、高投資的狀態(tài)下，不能進入。
整體產(chǎn)業(yè)鏈整合導(dǎo)致勢能增加
APP從植樹開始管理，保證原生木漿，到成品低生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)鏈連成一體，從而，直接帶來成本優(yōu)勢，及多點贏利，即保證競爭優(yōu)勢，也保證了高固定成本的轉(zhuǎn)化。愈是大成本投入，愈是強化勢能力量，因為大的不如小的靈活。因此，大就必須要有足夠的力量，形成大的態(tài)勢，做大差異化成本，這就如同下圍棋要做“局”，布“大局”。同時，高額的固定成本投入后，退出障礙就變得很高，因此，要力保必勝！產(chǎn)品成本和質(zhì)量優(yōu)勢就要非常明顯，并且要做出足夠的差異。
聚集勢能要堅決，制造效能發(fā)揮要迅速
產(chǎn)能達到滿負載就可以獲取相當?shù)闹圃炖麧�，但產(chǎn)能上去還需要銷售量也上去的，而銷售量的推進，價格則是有力的武器。當市場還仍然能夠接受高價格時，管理者能否放棄眼前的高毛利，實現(xiàn)占領(lǐng)市場，獲得長遠市場利益呢？上海大眾的“桑塔納”，在還能夠賺取高利潤之時，并沒有堅決將價格降下來擴充產(chǎn)能，豐富產(chǎn)品組合，而是仍然抱住眼前利益不放手；假如當初上海大眾放棄眼前利益，將已成熟的“桑塔納”價格降至7-8萬元/輛，則中國汽車市場上的格局則會有另一番局面。對于今天中國如此眾多的汽車品牌，這都是不正常的現(xiàn)象，都是由涉足者過多貪戀市場利潤造成的。APP當投產(chǎn)完成之后，立刻宣布以低于市場同類產(chǎn)品40%的價格供應(yīng)，如此高差價使整個市場重新洗牌，帶來了整個行業(yè)的震動。再加上APP培養(yǎng)了4年多的市場銷售網(wǎng)路，使得產(chǎn)品迅速覆蓋，客戶紛紛改變，轉(zhuǎn)購APP產(chǎn)品，APP很快壟斷了中國無碳復(fù)寫紙的供應(yīng)。
APP無碳復(fù)寫紙的成功是有機地將行業(yè)屬性與企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷相結(jié)合，并圍繞贏利模式設(shè)計的成功，高固定成本行業(yè)必須從勢能上建立戰(zhàn)略性的競爭，這樣才能有效地將規(guī)模優(yōu)勢徹底發(fā)揮出來，從而有效地避免了高固定成本帶來的高風險。
