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一、庸人占據(jù)著高位成為普遍現(xiàn)象
帕金森定律告訴我們這樣一個(gè)道理：不稱職的行政首長一旦占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過多的冗員便不可避免，庸人占據(jù)著高位的現(xiàn)象也不可避免，整個(gè)行政管理系統(tǒng)就會(huì)形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。這樣就會(huì)在官場中形成類似的“鮮花”插在“牛糞”上的現(xiàn)象，鮮花就好比是那些公司中的領(lǐng)導(dǎo)職位，牛糞就是那些公司中平庸的領(lǐng)導(dǎo)者，而這種“牛糞”插在“鮮花”上的危害是極其大的。
比如說有一個(gè)私營企業(yè)的老板，他感到在管理上力不從心了。于是企業(yè)主向各種媒體發(fā)了招聘廣告，應(yīng)征而來的人絡(luò)繹不絕。其中有這樣的人才：在美國一所著名的大學(xué)讀完了MBA課程，而且有長達(dá)十年的管理經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績良好，顯然是十分得力的人選。
這個(gè)老板可能會(huì)想：公司的土地是我的，所有產(chǎn)權(quán)都是我的，這就意味著這個(gè)人來我這里是“無產(chǎn)階級”，他純粹是為我打工，干得好我可以繼續(xù)留他，給他很高的待遇，干得不好我可以辭退他，無論他如何出色和賣力的工作，他不能坐我的位置，老板永遠(yuǎn)是我。一番盤算以后，這個(gè)高智商，高素質(zhì)，高能力的人才就被留下來，老板可以說是言聽計(jì)從，完全不受帕金森定律的影響。這是一個(gè)擁有絕對權(quán)力人的作法。接著，這個(gè)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，終于產(chǎn)生了企業(yè)經(jīng)營的突破，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大了，新的問題層出不窮。若干年以后，這位高人由于所學(xué)已經(jīng)過時(shí)，又沒有找時(shí)間很好的“充電”，離退休只有五年了，現(xiàn)在感到力不從心，需要招聘一個(gè)助手協(xié)助他。于是他向各種媒體發(fā)出征聘廣告，各種人才絡(luò)繹不絕涌來。其中有兩個(gè)人才老板比較看重，一個(gè)是某名牌大學(xué)的公共管理專業(yè)剛剛畢業(yè)的研究生，寫了很多的文章，理論功底極為深厚，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)卻非常匱乏；另一位是實(shí)干家，有手腕和有魄力，擁有先進(jìn)的管理觀念和操作經(jīng)驗(yàn)。老板拿不定主意，叫他選擇，最后的結(jié)果是，選擇了那個(gè)剛出校門的研究生。這時(shí)候帕金森定律開始作用。
所以，人都自我意識，深知自我是不同于他人、他物，有明確的主體界定。人都具有行為選擇自由，沒有什么外在力量可以無條件地決定主體我只能是什么，而不能是什么。人活動(dòng)的目的是尋求自我肯定。人都以自我為中心，并視世界萬事萬物為與主體我對立的客體。關(guān)于帕金森現(xiàn)象的解決辦法，我們可以參考中國華為的干部管理思路。
二、摩根士丹利的帕金森癥狀
摩根士丹利前任CEO菲利普·裴熙亮在擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)，首要任務(wù)就是將投資銀行與證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)結(jié)合起來，形成一個(gè)強(qiáng)大的金融服務(wù)巨型航母。但是，他在完成這個(gè)任務(wù)的過程中，卻沒有與真正為公司創(chuàng)造財(cái)富的人（資金經(jīng)理和交易商們）進(jìn)行溝通。他也沒有和公司最重要的資產(chǎn)（老客戶們）發(fā)展關(guān)系。相反，他把主要的精力都用于操縱董事會(huì)。為了控制董事會(huì)，裴熙亮甚至開除了很多敢于向他的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威發(fā)出挑戰(zhàn)，并且十分有能力的執(zhí)行官。有一段時(shí)間，人們發(fā)現(xiàn)，在摩根士丹利，員工提升的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)從個(gè)人業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)閷ε嵛趿恋闹艺\。就這樣，大量的人才開始離開摩根士丹利。到了2005年的時(shí)候，情況已經(jīng)發(fā)展到了相當(dāng)嚴(yán)重的地步，以至于摩根士丹利的執(zhí)行官們聯(lián)手組成了一個(gè)著名的“八人幫”說服董事會(huì)驅(qū)趕裴熙亮。隨著人才流失越來越嚴(yán)重，以及來自華爾街的壓力，董事會(huì)最終意識到，他們必須在“拯救裴熙亮”和“拯救公司”之間作出選擇。他們選擇了后者，裴熙亮被迫辭職。下面讓我們深入分析一下為什么這些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)過程中迷失方向吧。
在擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)之前，他們首先應(yīng)該問自己兩個(gè)基本的問題：“激勵(lì)我當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)力是什么？”“我擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的目的是什么？”如果說第一個(gè)問題的答案是“權(quán)力、名望和金錢”，那么領(lǐng)導(dǎo)者最終很可能會(huì)因?yàn)檫@些因素而掉入以下陷阱。
1、剛愎自用、閉目塞聽
那些總是需要從外界評論中得到滿足的領(lǐng)導(dǎo)者往往很難堅(jiān)定自己的立場。他們會(huì)拒絕那些敢于直言不諱的批評者，這樣做只會(huì)讓自己的身邊聚集一大群阿諛奉承、溜須拍馬之人。漸漸地，他們就會(huì)拒絕與周圍的人進(jìn)行誠實(shí)的對話，而周圍的人也開始慢慢學(xué)會(huì)不再跟他們直接對抗。
2、害怕失敗、推卸責(zé)任
領(lǐng)導(dǎo)者之所以會(huì)表現(xiàn)出前面所說的那種傾向，很可能是因?yàn)樗麄儍?nèi)心深處害怕失敗。許多領(lǐng)導(dǎo)者是通過將自己的愿望強(qiáng)加于人而爬到組織頂端的。到了組織最頂端之后，他們就會(huì)擔(dān)心自己是否已經(jīng)成了其他人瞄準(zhǔn)的目標(biāo)。其實(shí)在他們強(qiáng)勢的外表之下，隱藏著巨大的不安全感，他們知道自己并不適合當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)職位，擔(dān)心不稱職的真相遲早有一天被拆穿。
為了克服內(nèi)心的這種恐懼，他們開始拼命地追求完美，拒絕承認(rèn)自己的弱勢和失敗。一旦遭遇失敗，他們就會(huì)試圖掩蓋或想辦法說服身邊的人，讓他們相信失敗并不是自己的問題。同時(shí)他們會(huì)在自己組織內(nèi)部或其他組織中尋找替罪羊，讓別人為自己的過失承擔(dān)責(zé)任。在這個(gè)過程中，他們會(huì)借用自己手中的權(quán)力、個(gè)人魅力以及溝通技巧說服其他人相信自己，從而讓整個(gè)組織看不到真相。最終，當(dāng)一切都被拆穿之后，真正要承擔(dān)后果的，還是他們所在的組織。
3、虛榮自負(fù)、過猶不及
害怕失敗的另一面是一種永不滿足的對成功的渴求。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都希望能夠率領(lǐng)自己的組織取得好的業(yè)績，并從中得到相應(yīng)的認(rèn)可和回報(bào)。一旦取得成功，他們就會(huì)得到更多的權(quán)力，并開始享受隨之而來的名望。在這個(gè)過程中，成功很可能會(huì)沖昏他們的頭腦，并讓他們有一種特權(quán)感。一旦達(dá)到了權(quán)力的頂峰，他們就會(huì)有一種想要維持這種狀態(tài)的欲望。他們總是想不斷地突破極限，并且堅(jiān)信自己一定能夠做到。
4、回避風(fēng)險(xiǎn)、畏縮不前
雖然很多領(lǐng)導(dǎo)者都非常害怕失敗，可具他們卻往往能從失敗當(dāng)中學(xué)到更多的東西。一些正處于上升期的領(lǐng)導(dǎo)們卻極為懼怕失敗，因此他們總是會(huì)千方百計(jì)地回避風(fēng)險(xiǎn)。而一旦到達(dá)頂端，他們就不準(zhǔn)備再繼續(xù)迎接更多的挑戰(zhàn)了。
我總是對那些從來沒犯過錯(cuò)誤的人感到懷疑，因?yàn)橐坏┏霈F(xiàn)失誤，他們就會(huì)束手無策。每個(gè)人天生都會(huì)失敗。每個(gè)人都會(huì)出問題。真正重要的并不在于你會(huì)失敗多少次，而是你能否站起來，如何站起來，以及你能夠從失敗當(dāng)中學(xué)到什么。
5、內(nèi)心孤獨(dú)、缺少支持
高處不勝寒。領(lǐng)導(dǎo)者知道自己最終必須要承擔(dān)起巨大的責(zé)任，知道很多人的幸福都掌握在自己手上。一旦他們失敗，很多人都會(huì)受到傷害。為了逃避這種壓力，很多領(lǐng)導(dǎo)者選擇讓自己盡快逃離。
他們能與誰一起分擔(dān)自己內(nèi)心的焦慮呢？他們很難向自己的下屬或董事會(huì)成員袒露自己所面臨的最大問題和內(nèi)心最深處的恐懼。由于這種來自內(nèi)心的孤獨(dú)感，很多領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)回避自己的恐懼，封閉自己的內(nèi)心，屈服于外界的壓力，并相信只要能夠應(yīng)付這些壓力，一切都會(huì)好起來。
與此同時(shí)，他們的職業(yè)生活和個(gè)人生活變得越來越不平衡。由于總是害怕失敗，他們開始把更多的精力投入到工作中，他們甚至?xí)f：“工作就是我的生活�！弊罱K，他們與那些最親近的人：他們的配偶、孩子以及最好的朋友，開始疏遠(yuǎn)，或者他們會(huì)根據(jù)自己的喜好選擇性地跟他們交往。慢慢地，這些小失誤開始導(dǎo)致大問題，而這些問題都是無法通過努力工作來解決的。出現(xiàn)這種情況的時(shí)候，他們并不會(huì)想到去尋找睿智的建議，反而會(huì)開始給自己挖一個(gè)更深的洞。
三、帕金森現(xiàn)象解決方案
華為總是選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級部門的一把手。責(zé)任結(jié)果不好，即使素質(zhì)再高的人也不能提拔為干部。華為認(rèn)為，這樣的人做管理工作會(huì)造成虛假繁榮，團(tuán)隊(duì)沒有戰(zhàn)斗力。就是說，你本事再大，能力再高，首先要去實(shí)踐，要做出成績來，沒有成績不能說明你的素質(zhì)高。華為強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)。華為從實(shí)踐中選拔干部，不是聽你說自己怎么樣，而是把你過去做過的事拿來評價(jià)。華為反對民主推薦，反對競爭上崗，認(rèn)為那樣會(huì)搞亂考評體制。華為的干部考評表上沒有學(xué)歷一欄，表上都是對員工工作表現(xiàn)的評價(jià)。
1.三優(yōu)先
優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，要從出成績的團(tuán)隊(duì)中提拔干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部預(yù)備隊(duì)加以培養(yǎng)；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批評精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手。所謂領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個(gè)方面，就是高的素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)感召力、清醒的目標(biāo)方向和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏。
2.三鼓勵(lì)
鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線，特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，并大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵(lì)專家型人才，進(jìn)入技術(shù)專家和業(yè)務(wù)專家的職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵(lì)干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要在干部考評表上寫上自愿申請到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人，均不聘用。現(xiàn)在，干部提拔前先要談話，如果不愿去艱苦地區(qū)，也不予考慮，這就是華為的干部政策導(dǎo)向。此外，中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；各級主管個(gè)人年度績效完成差的(最后的10%)，要降職或者調(diào)離崗位；不能從業(yè)績不好的團(tuán)隊(duì)中提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過程評價(jià)不合格的干部也不得提拔。這是華為的人力資源管理變革的結(jié)果，整個(gè)人力資源管理體系的形成，使員工有章可尋，有法可依。
