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“如同讓2000年的奧運(yùn)游泳冠軍，去贏取2020年的奧運(yùn)金牌�！卑头铺卦@樣形容家族企業(yè)傳承之不易。
相較洛克菲勒、羅斯柴爾德、豐田等國外百年家族企業(yè)之基業(yè)長青，中國家族能否掙脫“起高樓、宴賓客、樓塌了”的宿命，造就一批成功傳承的真正意義上的家族企業(yè)，已成為中國商圈的重要話題。
而觀現(xiàn)已完成或正在進(jìn)行的各個(gè)家族企業(yè)管理權(quán)杖“交接式”，傳承路徑基本分為兩種：或仿堯傳舜之“禪讓”，或照禹傳啟之“世襲”。當(dāng)然，即便是交棒職業(yè)經(jīng)理人，家族一般仍掌握著對公司的控制權(quán)。而即便股權(quán)被逐漸稀釋，股權(quán)也還能為家族成員帶來財(cái)富收益。
向左走：禪位職業(yè)經(jīng)理人
案例1——美的：何享健交棒方洪波
“太子不接棒，內(nèi)閣終登場”，是對美的權(quán)杖交接儀式的速寫�！靶戮狈胶椴āⅰ疤匣省焙蜗斫�、“太子”何劍鋒三人的微妙關(guān)系，使此次的“立賢不立親”成行，民企領(lǐng)導(dǎo)者就此改性！
70歲高齡的何享健作為改革開放后第一代老企業(yè)家代表，已在商場摸爬滾打40余年�！盀槿说驼{(diào)”、“性情溫和”、“心胸開闊”，是很多人貼在這位商業(yè)巨子身上的標(biāo)簽。此番徹底將江山交付職業(yè)經(jīng)理人方洪波與“外姓”管理團(tuán)隊(duì)，表明了其讓美的“去家族化”的決心，也讓其成為內(nèi)地開現(xiàn)代企業(yè)傳承制度先河的先驅(qū)。而在此前，獨(dú)子何劍鋒無意儲(chǔ)位，也一度讓何享健陷入千億資產(chǎn)無人接班的尷尬境地。
方洪波成為美的1號人物僅用了20年光陰。這位個(gè)性張揚(yáng)、正值盛年的“新君”歷史系出身，從“史官”到“近臣”，從“外藩”到“內(nèi)閣”，最終執(zhí)掌了帥印。解讀方洪波與何享健關(guān)系，有“惺惺相惜”一詞可以描述，表面上劍走偏鋒的方洪波實(shí)則恪守何享健式的謙恭與自抑。此前“禪讓”傳聞傳出后，其極其低調(diào)的處理方式就是明證。而如今，掌舵的方洪波亦可擺脫功高震主之憂。
“盈峰投資控股集團(tuán)有限公司董事長、總裁”、“浙江上風(fēng)實(shí)業(yè)股份有限公司董事長”，這是何劍鋒簡歷上的頭銜。這位叛逆的“太子”一開始就表達(dá)了對資本市場的偏好，而對父親的實(shí)業(yè)并不感冒。因此，何享健的傳承路徑或也是不得已之舉。
案例2——格力：朱江洪讓位董明珠
今年5月底，董明珠正式接替朱江洪，同時(shí)擔(dān)任格力電器董事長、總裁及格力集團(tuán)董事長，格力真正步入“董明珠時(shí)代”。然而創(chuàng)始人朱江洪雖傳位職業(yè)經(jīng)理人董明珠，但還未最終拍板，尚存一定變數(shù)。
如同駱秉章與左宗棠，朱江洪低調(diào)、寬厚，董明珠激揚(yáng)、霸氣。這一點(diǎn)也與美的類似。于是，在朱江洪初創(chuàng)之功、扎根之績之外，仿佛“董明珠”三個(gè)字更加耀眼。但這并不意味朱江洪就是傀儡。
在格力電器，朱江洪主持研發(fā)，力主技術(shù)創(chuàng)新；董明珠銷售出身，主要負(fù)責(zé)營銷。兩人優(yōu)勢互補(bǔ)，使公司在技術(shù)研發(fā)與市場營銷上比翼齊飛。然而，在原則和根本問題，特別是價(jià)值觀與企業(yè)文化層面，二人態(tài)度往往一致。
正因如此，在董明珠1995年脫穎而出后，朱江洪作為企業(yè)創(chuàng)始人、國資代表，并沒有爭功嫉妒，而是唯才是舉。
向右走：“父傳子”式世襲
案例1——娃哈哈：宗家馥莉已長成
老子英雄，更盼兒好漢！宗馥莉沒有讓父親宗慶后失望，已成為娃哈哈的“欽定”接班人。
在娃哈哈“帝國”中，宗慶后無疑是權(quán)力中心、是“帝王”，他毫不避諱的“大權(quán)獨(dú)攬”的強(qiáng)悍管理風(fēng)格，早在業(yè)界聞名遐邇。而身為“帝王”之女的宗馥莉，以“公主”形容自然非常貼切，同時(shí)，她也有著與父親幾乎同樣的強(qiáng)勢和果斷。
只比娃哈哈早生5年的宗家“公主”諳熟企業(yè)管理之道、西方成熟市場秩序，但又保持著對娃哈哈傳統(tǒng)保守“家文化”的最大理解和維護(hù)。對宗馥莉而言，跟父親的磨合就是跟娃哈哈的磨合。她認(rèn)同父親的做法，不引進(jìn)“空降兵”，不醞釀上市。
將門出虎女。與父輩相比，這位“公主”顯然更具“野心”——這種野心，或許將是中國改革開放頭三十年沉淀下來的那批民企再次蛻變、升級的開始。宗馥莉說，自己的終極目標(biāo)是將娃哈哈打造成一個(gè)中國制造的國際品牌。
案例2——福耀：曹暉終接曹德旺權(quán)杖
戰(zhàn)士永遠(yuǎn)不會(huì)老，只不過難免讓歲月繳了槍。與戀棧的中國第一代企業(yè)家一樣，當(dāng)了一輩子工作狂的曹德旺在“超期服役”4年多后，終于在2010年底將福耀的“舵”交到兒子曹暉手上。
然而在交班之前，曹德旺曾對外宣稱，不會(huì)傳位于子女。如今看來，這更像是一枚煙霧彈。在涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，曹德旺總是擅長不動(dòng)聲色地從長計(jì)議。而對于必經(jīng)的過程，他也是極富耐心。關(guān)于退休，他至少準(zhǔn)備了10年。1995年把曹暉扔到香港磨煉，2006年逐步放權(quán)，這期間福耀完成了集團(tuán)化與國際化轉(zhuǎn)型，而在與美國的反傾銷官司中，曹暉的身影開始引人注目，這對其日后駕馭福耀至關(guān)重要。
“2006年到現(xiàn)在，福耀有我無我沒區(qū)別，就像飛機(jī)起飛后進(jìn)入自動(dòng)飛行模式�！辈艿峦臒o為而治給兒子接班鋪好了路。曹德旺心中清楚，不論曹暉如何能干，沒有制度的保證，一切皆有變數(shù)。福耀海外擴(kuò)張時(shí)，集團(tuán)化戰(zhàn)略同步進(jìn)行，從信息系統(tǒng)建立到企業(yè)文化積淀成型，穩(wěn)固的管理框架便是對接班人制度上的支持。
傳承典范：李錦記和它的“憲法”
家族企業(yè)傳承就像古代皇權(quán)更迭一樣，充滿親情張力與智慧考驗(yàn)。因而，繼任者人選方案往往需要煞費(fèi)苦心并巧妙周旋，以防上演“豪門恩怨”或“金枝玉孽”式的鬧劇。目前，職業(yè)經(jīng)理人制度的不健全，容易使經(jīng)理人與企業(yè)家因利益訴求不同與信息不對稱而陷入“信任危機(jī)”；子女接班后精神傳承難，也往往不利于家族企業(yè)發(fā)展。因此，如上述兩種路徑所列，無論是美的、格力，還是娃哈哈、福耀，其傳承是否成功還有待時(shí)間檢驗(yàn)。
有研究表明，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%在第四代及以后還在經(jīng)營。家族企業(yè)的平均壽命是24年，碰巧創(chuàng)業(yè)企業(yè)的平均壽命也是24年。即大多數(shù)家族企業(yè)甚至沒有機(jī)會(huì)傳給第二代，成為真正意義上的家族企業(yè)。而在已傳承成功的中國百年家族企業(yè)中，李錦記堪稱典范。它打破了“富不過三代”的咒語，在制度完備、有上百年商業(yè)傳統(tǒng)的香港仍屬孤例。
從創(chuàng)始人李錦裳到目前的李惠雄五兄妹，李錦記走到了家族的第四代，其傳承屬于“世襲”這一路徑。和其他家族企業(yè)一樣，李錦記也經(jīng)歷過兄弟反目、妯娌不和的家庭紛爭，家業(yè)也曾危在旦夕。然而在經(jīng)歷了兩次分家的動(dòng)蕩后，李錦記先后成立家族學(xué)習(xí)和發(fā)展委員會(huì)，制定了家族憲法，規(guī)范家族行為。如規(guī)定家族成員須在外創(chuàng)業(yè)或工作3-5年才能回家族企業(yè)，不要晚婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情等。李氏“憲法”以家族永續(xù)為基礎(chǔ)，讓李錦記實(shí)現(xiàn)了企業(yè)永續(xù)。
