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“秀才遇上兵，有理說不清”。在績效管理中也會遇上這樣的情況。為了加強(qiáng)廚師管理，對廚師進(jìn)行績效管理，制定了績效考核的指標(biāo)。可是到了進(jìn)行績效評價的時候一切準(zhǔn)則全部失效了。如何對不理解績效考核的人，進(jìn)行績效管理呢？
公司的職工食堂有2個廚師，為了加強(qiáng)廚師的管理，對廚師的工作按月度進(jìn)行了績效考核，考核內(nèi)容有飯菜質(zhì)量、衛(wèi)生、節(jié)約三項(xiàng)，每一項(xiàng)都有具體的要求，對廚師的績效評價是由伙管會來做的，伙管會是由員工中抽選的3個人組成，代表員工管理食堂，每3個月輪換一次。由于廚師的工作是程序性的、執(zhí)行性的，所以其績效工資的比例設(shè)的非常小，也就是干得好了，有一點(diǎn)點(diǎn)獎勵，干得不好了有點(diǎn)點(diǎn)懲罰，都是象征性的，這種象征性的獎懲對于廚師來說就能起到績效管理的目的，應(yīng)該說這種績效管理設(shè)計(jì)還是比較科學(xué)、合理的。
在進(jìn)行績效考核之前，我和兩個廚師也談了話，把績效制度全面徹底的給說了一遍，二人沒有意見，也表示愿意把工作干好。沒有想到第一個考核月度就出了問題，伙管會常給廚師提醒存在的問題，但是不怎么有效，最后評的結(jié)果是C，要扣工資，盡管是區(qū)區(qū)的幾十塊錢，廚師不愿意了，就跑到我的辦公室質(zhì)問，認(rèn)為不公平，并且又吵又鬧，有點(diǎn)“潑婦”的味道，伙管會給廚師考評差的原因是：衛(wèi)生方面與節(jié)約方面都沒有問題，飯菜質(zhì)量有不足：1、有夾生現(xiàn)象。2、飯菜花樣沒有達(dá)到要求�？陀^的講我認(rèn)為這個考評是公道的，確實(shí)存在著這些問題，也是按照事先的考核辦法操作的。但是我再三解釋不起任何作用，她們認(rèn)為自己沒有問題。
“我們憑良心在做飯”
“伙管會的評價我們不認(rèn)可”
“我們把菜洗的干干凈凈的，生怕員工把臟東西吃了”
“我們不圖這幾十塊錢，我圖個面子”
“我們每次炒茄子，先煮后炸……”
……
沒邊沒際的道理一大堆，根本和她們講不清楚，我本來想約伙管會的三個員工當(dāng)面再和她們談?wù)�，但是又打消了這個念頭，因?yàn)樗麄兏静恢v理，誰來都說不清，我繼續(xù)作解釋，企圖能取得她們的認(rèn)可，她們說“如果要扣錢，我們不干了！”就氣哄哄的離開了辦公室。這二個廚師的人品還是不錯的，工作倒也踏實(shí)，如果真的不干了，還真是個問題，比較合適的廚師不好找，員工就斷炊了。
難道對于廚師的績效管理就這樣夭折了？我挺無奈的，不知如何是好。在這種情況下，你會怎么辦？
最后我們改變了廚師的績效制度，就是有獎不罰，如果干的好了有一點(diǎn)點(diǎn)獎勵，干得不好了不扣工資，口頭批評。事實(shí)證明，這個辦法也可行，因?yàn)榈诙䝼�月里廚師的責(zé)任心強(qiáng)了，伙食有了改善，員工滿意度提高了。這種辦法避免了廚師的辭職，也提高了伙食的質(zhì)量。
從這件事情中，我體會到了幾個道理：1、制度的邏輯不管多么合理，制度是為目的服務(wù)的，如果達(dá)不到目的就不是好制度。2、實(shí)現(xiàn)目的不一定是直線的，可以迂回，可以允許灰色，可以先退一步，然后再進(jìn)兩步，如果一步實(shí)現(xiàn)不了，可以分兩步去實(shí)現(xiàn)。
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