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事實上，培訓(xùn)并不是單單為了傳授技巧，而是要改變?nèi)藗兊男袨橐约罢麄�組織的現(xiàn)狀。但當培訓(xùn)無法達到這個目標時，就是浪費時間和金錢。參加培訓(xùn)的人也都很苦惱，他們在培訓(xùn)中所學(xué)到的有價值想法幾乎都沒有在實際工作中應(yīng)用。
那么我們該如何戰(zhàn)勝這一挑戰(zhàn)，讓培訓(xùn)實現(xiàn)改變?nèi)藗兊男袨橐约罢麄�組織現(xiàn)狀這一目標呢？在過去的三十年中，VitalSmarts公司投入了很多精力研究這一課題，認為需要從獲得正確的培訓(xùn)內(nèi)容、創(chuàng)造最佳的實踐技巧和改變培訓(xùn)的方式三個方面入手。
獲得正確的培訓(xùn)內(nèi)容
我究竟應(yīng)該怎樣做？
VitalSmarts的第一項研究是關(guān)于影響行為改變的因素。研究采用了360°調(diào)查的方法，調(diào)查的內(nèi)容與領(lǐng)導(dǎo)力實踐等問題有關(guān)。研究試圖證明，講師或顧問可以通過被調(diào)查者自己、同事以及上司的綜合評價快速激勵學(xué)員發(fā)生改變。
研究中有這樣一個案例。Rudy是工程部的經(jīng)理，作為領(lǐng)導(dǎo)，他經(jīng)常對與他一起共事的同事不屑一顧，但卻認為自己是個好領(lǐng)導(dǎo)。在Rudy的同事們填寫了評價他個人的調(diào)查表后，Rudy被派到了加利福尼亞。在那里，他將和其他一些領(lǐng)導(dǎo)者一起接受領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)，并會被告之之前360°測評的結(jié)果。
在培訓(xùn)中，Rudy是個模范學(xué)員，他對培訓(xùn)的內(nèi)容非常認可，并且積極提問，主動發(fā)現(xiàn)自己領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題。他認為，培訓(xùn)中所涉及的領(lǐng)導(dǎo)力技巧與他平時使用的方式基本契合，因此自己的360°測評分數(shù)一定會很高。
出乎Rudy意料的是，他的最終測評分數(shù)并不高。當培訓(xùn)師把結(jié)果交給他時，他發(fā)現(xiàn)在一項測量表中（最低分數(shù)是1分，最高分數(shù)是7分），很多人都在表格中填寫了零分，甚至負分。在另一項的問答中，通常都寫著“一言堂”或者“對下屬態(tài)度冷淡”之類的評價。這直接說明，人們都不喜歡Rudy的領(lǐng)導(dǎo)方式，也沒有人站在他這邊為他說話。
當Rudy看到了自己的結(jié)果時，他感到很困惑。難道是他沒有理解領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的概念嗎？還是他沒有真正悟到本質(zhì)？他到底哪里做錯了？在討論的最后，Rudy問出了一個很多人都會問的問題：“我究竟應(yīng)該怎樣做？”
Rudy的分數(shù)充分說明了他自身確實存在著嚴重的問題。他被人們貼上“難以接近”或者“難以共同處事”的標簽，但是連他自己都解釋不清楚別人為什么會這樣評價他。Rudy根本不知道該如何解決，因為他被指出的所有問題都沒有包含具體的行為。
Rudy的教練試圖花一些時間來安慰他，并且告訴他，問題是可以解決的。于是，Rudy回到工作中，努力讓自己改變。
雖然Rudy強烈意識到自己需要改變，但由于不知道怎么做，因此他并沒有發(fā)生什么實質(zhì)性的變化。幾個月之后，Rudy辭去領(lǐng)導(dǎo)職位，回到了原來的技術(shù)崗位。這個結(jié)果讓研究者很沮喪，因為測評及培訓(xùn)不但沒有成功地讓Rudy實現(xiàn)改變，而且還給他造成了長期的心理負擔。于是，VitalSmarts決定不再采用數(shù)據(jù)調(diào)查的方法，除非發(fā)現(xiàn)一些具體的危險行為。因為這種方法會給整個研究造成誤導(dǎo)，并且讓研究偏離正軌。為了解決這個問題，VitalSmarts著手研究與行為有關(guān)的問題，這樣就可以讓人們知道哪些行為和他們的改變不符。
如何發(fā)現(xiàn)正確的技能
VitalSmarts在進一步的研究中，將ALRush先生作為研究對象，并且計劃在分析學(xué)習他的研究成果之后，建立一個能改善個人行為以及組織績效的模型。
AL在做參謀的時間里，被海軍上將Zumwalt邀請去給一些近期晉升的新艦長做管理課程培訓(xùn)。但由于缺乏經(jīng)驗，AL覺得自己和這些艦長們有很大的距離感，他根本不知道該給他們講些什么，而且自己只是一個中尉，這些艦長根本不會聽他的。因此，AL決定借助一種“高杠桿工具”來快速提高自己的威信，而這個“高杠桿”工具，正是他從那些優(yōu)秀的艦長們身上所總結(jié)出的能力。
AL研究了十位優(yōu)秀的海軍艦長，觀察他們的行為、對他們進行一對一的采訪，并與和他們共事的人交流。AL最聰明的地方在于，作為對比，他沒有研究十位評價較低的艦長，而是選擇研究了可以堪比優(yōu)秀艦長的十位B+級艦長，通過研究這兩類人群的行為，AL從他們身上總結(jié)出了可以使人快速提升的技能。
為了驗證學(xué)習成果，AL讓長官給他一張列表，列表中包含了十位優(yōu)秀艦長以及十位B+級艦長的各種行為，并且以打亂的形式呈現(xiàn)。但當AL看到每種行為時，就可以準確地分辨出哪種行為屬于優(yōu)秀艦長，哪種行為屬于B+級艦長。通過研究這些優(yōu)秀的艦長，AL發(fā)現(xiàn)，正是這些人身上的這種優(yōu)秀行為讓他們與眾不同。
帶著這項學(xué)習成果，AL給新晉艦長做了培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束時，每位艦長都對AL的觀點很信服，并且對培訓(xùn)課程表示滿意。
高杠桿工具的最佳實踐
受AL研究的啟發(fā)，VitalSmarts計劃在一家大型工廠中實踐這種“高杠桿工具”，并希望通過這次實踐來發(fā)現(xiàn)具體的行為，而不是僅僅得到一個模糊的結(jié)論。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，凡是利用這種“高杠桿工具”工作的人，工作效率以及工作結(jié)果與其他同事有很大不同。
比如，有一個就如何處理遲到問題的案例：這家工廠的員工約翰某一天遲到了一個小時，他的直屬上司大衛(wèi)對此很不滿。但由于大衛(wèi)之前參加過相關(guān)的培訓(xùn)，因此，他打算采用學(xué)過的新技巧來解決這個問題。
由于約翰在公司已經(jīng)工作了15年，以前從來沒有遲到過，但究竟為什么那天會遲到呢？大衛(wèi)找到他了解情況。約翰解釋，他的父親那天早上去世了，他受了很大的打擊，期間他曾試圖給大衛(wèi)打電話告知這件事，但是電話一直占線。
了解到這個情況后，大衛(wèi)覺得自己很愚蠢，也很慚愧，他甚至曾經(jīng)想在公眾面前公開批評這位老員工。而其他同事在得知約翰父親的死訊，并看到他失落的樣子后，也都沒有過多地說什么。很顯然，如果大衛(wèi)之前沒有接受過這兩個技能的培訓(xùn)，就很可能做出一些魯莽的事。
兩項最需培訓(xùn)的關(guān)鍵技能
即便在上述工廠的實踐中取得了顯著的效果，但仍然需要不斷豐富這種“變革模型”。VitalSmarts在研究過很多高技能人士后發(fā)現(xiàn)，雖然這些人在很多技能上處于較高水平，但并非他們所做的每一件事都會產(chǎn)生相同的結(jié)果。在更深入的研究之后發(fā)現(xiàn)了兩項關(guān)鍵技能——“關(guān)鍵對話”和“沖突與解決”，這兩項技能都可以成為一種“高杠桿工具”來改變學(xué)習者的行為、提升團隊績效，提高生產(chǎn)力以及降低費用支出等。
1.關(guān)鍵對話。首先，卓越的執(zhí)行者往往都具備高超的談話技巧，他們不但可以掌控對話，還可以鼓勵他人同樣這么做。舉例來說，一些專家和業(yè)內(nèi)資深人士工作的目標都很明確，但當他們遇到問題時，卻不能坦誠說出自己的看法，這樣一來，就算他們有很好的建議也不一定會被采納。相反，一些優(yōu)秀員工卻會直截了當?shù)卣f出自己的想法，即便是他們的想法很糟糕，自己也不在乎。這樣一來，企業(yè)就會從他們身上搜集到很多有價值的信息，并且做出最好的決策，最終落實到實踐中。更重要的是，這種敢于直言的能力會讓他們在眾多同事中脫穎而出，并且給整個組織帶來巨大收益。
2.沖突與解決。當團隊接手一個項目時，從前期策劃到最終落實，需要每個團隊成員的積極配合。但遺憾的是，并不是每個人都能這樣做。因此，一些好的建議往往也無法得以實現(xiàn)。而優(yōu)秀的執(zhí)行者則擁有一套高效的技能。他們善于讓團隊其他成員承擔各自的責任，他們談?wù)搯栴}的方式，不僅有助于解決問題，也有利于改善他們之間的工作關(guān)系。這些技能是杠杠作用的第二個來源，它們是問題解決和執(zhí)行的核心，因此，如果學(xué)會如何讓其他團隊成員承擔各自的責任，就可以有效解決提高生產(chǎn)效率、改善產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本費用以及提升員工士氣等其他問題。
創(chuàng)造最佳的培訓(xùn)實踐技巧
人們在學(xué)習新技能時，只學(xué)習新觀點是遠遠不夠的，還必須建立在良好的實踐基礎(chǔ)上，只有這樣才能更好地理解隱含在行為背后的東西。那么我們該通過怎樣的方式來向高管們傳授最佳的實踐技巧，并且讓他們在學(xué)習的同時，能夠應(yīng)用到工作中去呢？VitalSmarts通過大量研究提出了“四項模型”的理論，即理解內(nèi)容、行為演練、激勵應(yīng)用、給予提示。
理解內(nèi)容
我們發(fā)現(xiàn)，如果想要改變一個人的行為，就必須讓他對問題有深刻的認識，并且給他一定的鼓勵；否則，你的努力就會白費。因此，人們首先需要學(xué)習一些相關(guān)的理論知識，并確保所有參與培訓(xùn)的學(xué)員都能對此深刻理解。其中，我們需要培養(yǎng)學(xué)員兩項能力：一是讓他們明確自己打算做什么（包括什么時候做，怎么做），二是要求他們必須能在與他人互動交流時有一套自己的說詞。
那么具體該怎樣同時傳授這兩項能力呢？如果學(xué)員們能夠正確應(yīng)用視頻音頻資料、練習卡片以及案例討論等工具和資源，他們就能很容易地掌握與他人交流的技巧。在他們學(xué)習時，要求其關(guān)注一下自己通常都是怎么做的，可以做些什么來替代平時的做法或者思考自己會不會按照更合適的方式去做。
行為演練
事實上，困難的是，知道做什么和實際當中如何做是完全不一樣的。要想與他人很好地溝通，就需要接受嚴格的訓(xùn)練。為了攻克這個挑戰(zhàn)，研究人員進行了很多傳統(tǒng)的角色訓(xùn)練。但在進行中卻發(fā)現(xiàn)，這些傳統(tǒng)的培訓(xùn)工具不僅需要花費很多時間準備，而且一旦有新技能融入時，傳統(tǒng)的培訓(xùn)工具又不能很好地提供支持。于是發(fā)明了“三人練習小組方法”來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的培訓(xùn)工具。這種訓(xùn)練方式是這樣的：其中一個人遇到問題，并且需要一項新的技能來解決問題；另外一個人提出解決方案；第三個人則觀看這場演練，然后提供一些提示。這種訓(xùn)練可以稱之為“結(jié)構(gòu)化演練”，它可以讓參與者了解每個問題的必要細節(jié)，同時讓他們專注于自己已經(jīng)獲得的技能。當結(jié)構(gòu)化的演練使學(xué)員們從簡單的概念認識，上升到實施某些行為的能力時，他們就能很好地使用這些技能。經(jīng)過一些實踐后發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)學(xué)員都能夠感覺到自己在每個技能上都有所提升。
激勵應(yīng)用
當人們知道該做什么，并且可以用自己學(xué)到的技能去實踐時，就會思考：“如果我這樣做了，我會不會像個傻子”或者“如果我說出自己的真實想法，會得到什么好處？”當人們感覺使用這種技能會帶來問題或得不到什么好處時，就不會去使用這種技能。所以，要想讓人們喜歡使用新學(xué)的技能，就要給予相應(yīng)的激勵，比如在某人使用了新學(xué)的技能后給予即時的口頭表揚，甚至可以在有相關(guān)管理人員參與的會議中公開稱贊這種做法，以逐漸形成一種學(xué)習應(yīng)用新技能的工作氛圍。
同時，要想讓人們喜歡使用新學(xué)的技能，這些技能還必須要通過功效相關(guān)性和結(jié)果相關(guān)性這兩個測試，讓學(xué)員真正相信其作用與價值。
1.功效相關(guān)性。當人們學(xué)習一項新技能時，如果培訓(xùn)中傳授的技巧看起來太復(fù)雜，如果要學(xué)習使用的話會花費很多的功夫，那么人們就會認為它們無法復(fù)制，也就不會在工作中嘗試這些技能。
2.結(jié)果相關(guān)性。需要讓學(xué)員們相信，如果實踐一個技能，他們會獲得和培訓(xùn)中所展現(xiàn)的相同的效果。比如，你展示一小段關(guān)于解決問題的錄像，并且讓其中的一個人能馬上表示同意，這會看起來過于勉強和簡單。學(xué)員會抱怨說“很多人都不會這么做”。如果學(xué)員認為該項技能無法獲得你所展示的那種良好效果，他們就不會在工作中應(yīng)用這項技能。
給予提示
課程訓(xùn)練結(jié)束后，通常都會進行一些測試，以了解學(xué)員對所學(xué)內(nèi)容的掌握情況。首先，會讓學(xué)員們做一些多選題，以此來驗證他們是否能理解這些理論在不同情況下該如何應(yīng)用。然后，要求每個學(xué)員處理一個實際情況，并檢查他們對這種訓(xùn)練的反應(yīng)，看他們是否會采取實際的行為。最后，用一個測量方法，檢驗他們使用新技巧的意愿——播放關(guān)于各種技能的視頻，并讓學(xué)員想象如果他們使用這些技能會怎么樣。然后，根據(jù)學(xué)員對這些技能的預(yù)期，讓他們自己考慮是否想要在工作中使用該項技能。
VitalSmarts對一個由三十位領(lǐng)導(dǎo)人組成的小組進行了觀察，他們都通過了以上三項測試。測試結(jié)果顯示，他們知道做什么以及怎么做，同時，他們都說一有機會就會想要使用這些技能。但回到各自工作崗位上后的實際情況又會怎樣呢？
結(jié)果，這個小組中的很多學(xué)員都說，自己一外出，員工就會遇到問題。而當他們處理問題時，大多數(shù)又都沒有使用那些技能。當問到為什么不使用這些技能時，學(xué)員們這樣解釋：他們根本沒想起來要用。因為之前已經(jīng)被這樣的問題困擾很多年了，而且也習慣運用以前的方式來處理這些問題。這充分說明，當這些人所學(xué)的新技能遭到考驗時，他們就會退回到之前的慣用方式。為了解決這個問題，我們必須找到一個提醒或提示人們使用新技能的方法。這也是我們之前所忽視的環(huán)節(jié)。所以，“給予提示”就成為模型中的第四項元素，即人們意識到應(yīng)該在什么時候使用所學(xué)的技能。
通常來說，每一項技能需要一個理論來介紹何時以及怎樣使用，否則，學(xué)員們就會無法很好地使用這些技能。但是，僅僅講述原理并不夠，當那些學(xué)員們想應(yīng)用新技能時，一旦遇到一些之前的情景暗示，他們又會很容易退回到原來的慣用方式上。我們必須知道怎樣把舊的刺激（工作中出現(xiàn)的問題）和新的反應(yīng)（新獲得的技能）聯(lián)系起來。為此，學(xué)員需要在獲得技能前，學(xué)習如何進行“自我暗示”或者“察覺某種變化”，以確保在“提示”出現(xiàn)時就能敏銳地察覺并做出反應(yīng)。比如可以通過說明每一項技能的應(yīng)用范圍，來幫助學(xué)員們更好地了解自己的需求。也可以鼓勵學(xué)員們在一些場所貼出提示性標語，比如在會議室貼上“坦誠溝通”之類的標語。
改變培訓(xùn)的方式
那么，我們該如何將這種高效的培訓(xùn)課程復(fù)制，并確保能有很多人參與呢？
VitalSmarts公司的研究員們認為，這類課程的培訓(xùn)對象不僅僅是企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師或者HR專員，更主要的是那些企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，首先要針對領(lǐng)導(dǎo)層做培訓(xùn)。雖然領(lǐng)導(dǎo)者們很少有相關(guān)的培訓(xùn)技能，但他們有著很好的學(xué)習能力。通過學(xué)習這些技能，他們的權(quán)威性會增強，并且能夠和下屬有效溝通，展示他們所學(xué)的新技能。他們還可以不斷訓(xùn)練、回顧所學(xué)的技巧。簡而言之，領(lǐng)導(dǎo)者們需要讓所學(xué)的新技能成為他們每天例行工作中的一部分。
但是，他們是否可以對員工進行培訓(xùn)呢？
為了觀察培訓(xùn)技術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)能力之間的關(guān)系，VitalSmarts進行了一項研究，即將專業(yè)培訓(xùn)者與領(lǐng)導(dǎo)者們進行了比較。結(jié)果顯示，培訓(xùn)者的培訓(xùn)評價分數(shù)很高，但相比之下，領(lǐng)導(dǎo)者通常更具潛力。有很多案例也證明，在領(lǐng)導(dǎo)們做了簡短的培訓(xùn)之后，他不僅得到了很高的培訓(xùn)評價，并且自身還發(fā)生了很大的改變。
這也說明，領(lǐng)導(dǎo)者們可以通過一些努力來提升他們的培訓(xùn)技巧，比如接受專業(yè)培訓(xùn)師的指導(dǎo)。同時，他們之間也可以通過相互培訓(xùn)來增強自身的能力。我們的目標是讓每一個培訓(xùn)者都能對培訓(xùn)的內(nèi)容和所需的能力了如指掌，并且讓自己變得更加專業(yè)、更加自信。而這些都與受訓(xùn)者本人的背景無關(guān)。
通過以上論述，可以發(fā)現(xiàn)，實現(xiàn)個人轉(zhuǎn)變與組織變革并不是一件易事，但我們?nèi)绻Y(jié)合本文所述的有效的實踐方法和前沿的“高杠桿”培訓(xùn)技能，這也并非一件不可能完成的任務(wù)。
