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一、何謂企業(yè)績效
績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思，一個是組織績效，就是組織最終運營管理的成果；一個是個人績效，就是個人是否按照規(guī)則去做事。
組織績效和個人績效之間并不是孤立的，兩者之間的關(guān)系如圖5-1：
圖5-1 績效矩陣
個人績效是由員工個人的職業(yè)化行為所決定的，主要考察的是員工達到目標的行為是否達到職業(yè)化的標準、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個人素質(zhì)是決定個人職業(yè)化行為的主要因素。團體績效主要是由團隊合作的程度所決定的，團隊建設(shè)、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學習型組織的建立等團隊“素質(zhì)”是團隊高績效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景，則將個人、團隊和組織的績效有機地結(jié)合在一起，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。
二、何謂績效管理
績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考�？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動，都可以納入績效管理的范疇之內(nèi)。應(yīng)該說，績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標管理等等，都可以納入到績效管理的范疇之中。
績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進。它強調(diào)動態(tài)和變化、強調(diào)對企業(yè)或者組織全面和系統(tǒng)的理解、強調(diào)學習性、強調(diào)不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機械、僵化的陷阱。
三、企業(yè)績效管理中的常見問題
目前的績效管理中，因為理解的片面和局限，存在著這樣那樣的問題，主要有以下一些方面。
1.企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)
現(xiàn)在很多企業(yè)中存在著一種普遍現(xiàn)象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是：年末由各個部門提出部門下一年度的目標，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責任書。各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至是利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對部門提出的新要求。公司審核時，也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結(jié)果，可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值。
2.績效管理僅僅成了人力資源部門的責任
這是關(guān)于績效管理所存在的最普遍的問題之一。當人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會強調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復雜，認為績效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費業(yè)務(wù)部門的時間、分散業(yè)務(wù)部門的精力。在進行考核時，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己對下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項“任務(wù)”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評價，是不可能準確反應(yīng)員工的實際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸�？冃Ч芾韺嵺`中，各級管理者責任缺位、人力資源部門定位不清成為導致這一問題的根本原因。
3.績效指標設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存
作為績效管理，可以通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織目標的方向，從而綱舉目張。因為企業(yè)中員工可能多達幾十個職能、上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質(zhì)各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標體系。結(jié)果是績效指標一再地修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績效管理的要求。
4.過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效
很多企業(yè)在進行績效考核時，完全用財務(wù)指標進行考核。而采用單一的財務(wù)指標進行績效評價，過于強調(diào)短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。
5.績效考核結(jié)果僅僅服務(wù)于獎金分配
這種做法使得員工只有根據(jù)獎金數(shù)額的變化，方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價，好在哪里、不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚或者改進更不可能談起。假如獎金數(shù)額沒有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應(yīng)該在哪些問題上注意改進�？冃Э己藨�(yīng)用于物質(zhì)激勵，僅僅是績效管理的一個部門，更重要的是要進行經(jīng)營檢討，尋找運營管理中存在的“短板”并予以改進，最終促進組織和個人績效的提高。
6.溝通不足造成績效管理遭遇抵觸
績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業(yè)的價值分配，所以成了一個公認的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。
四、績效管理的作用
許多企業(yè)投入了較多的資源進行績效考核的嘗試，很多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎(chǔ)信息，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效考核的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
1.績效管理促進組織和個人績效的提升
績效管理通過設(shè)定科學合理的組織和個人績效目標為組織和個人指出了努力方向；管理者通過績效輔導實施及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)；在績效考核評價環(huán)節(jié)，對組織或個人的階段工作進行客觀公正的評價，明確組織和個人對企業(yè)的貢獻，激勵高績效的組織和個人繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效；在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和措施，同時在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標，在企業(yè)正常運營情況下，新的目標應(yīng)超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效。
2.績效管理促進管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
企業(yè)管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問題，對事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會在上述四個方面不斷進行調(diào)整，使組織運行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程。
3.績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
一個成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)制定出企業(yè)發(fā)展的遠期及近期目標，在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，這也就是企業(yè)整體的年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標。當然，年度經(jīng)營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現(xiàn)。
