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一、何謂企業(yè)績效
績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務的。企業(yè)的績效包含著兩層意思，一個是組織績效，就是組織最終運營管理的成果；一個是個人績效，就是個人是否按照規(guī)則去做事。
組織績效和個人績效之間并不是孤立的，兩者之間的關(guān)系如圖5-1：
圖5-1 績效矩陣
個人績效是由員工個人的職業(yè)化行為所決定的，主要考察的是員工達到目標的行為是否達到職業(yè)化的標準、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個人素質(zhì)是決定個人職業(yè)化行為的主要因素。團體績效主要是由團隊合作的程度所決定的，團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學習型組織的建立等團隊“素質(zhì)”是團隊高績效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景，則將個人、團隊和組織的績效有機地結(jié)合在一起，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。
二、何謂績效管理
績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考�？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動，都可以納入績效管理的范疇之內(nèi)。應該說，績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標管理等等，都可以納入到績效管理的范疇之中。
績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進。它強調(diào)動態(tài)和變化、強調(diào)對企業(yè)或者組織全面和系統(tǒng)的理解、強調(diào)學習性、強調(diào)不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機械、僵化的陷阱。
三、企業(yè)績效管理中的常見問題
目前的績效管理中，因為理解的片面和局限，存在著這樣那樣的問題，主要有以下一些方面。
1.企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)
現(xiàn)在很多企業(yè)中存在著一種普遍現(xiàn)象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是：年末由各個部門提出部門下一年度的目標，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責任書。各部門更多考慮的是本部門的設想、能力甚至是利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對部門提出的新要求。公司審核時，也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結(jié)果，可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值。
2.績效管理僅僅成了人力資源部門的責任
這是關(guān)于績效管理所存在的最普遍的問題之一。當人力資源部門組織業(yè)務部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務主管往往會強調(diào)業(yè)務工作的重要和復雜，認為績效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費業(yè)務部門的時間、分散業(yè)務部門的精力。在進行考核時，業(yè)務主管往往根據(jù)自己對下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項“任務”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評價，是不可能準確反應員工的實際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸�？冃Ч芾韺嵺`中，各級管理者責任缺位、人力資源部門定位不清成為導致這一問題的根本原因。
3.績效指標設置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存
作為績效管理，可以通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織目標的方向，從而綱舉目張。因為企業(yè)中員工可能多達幾十個職能、上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質(zhì)各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應公司所有員工的一套指標體系。結(jié)果是績效指標一再地修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標，這樣才可能真正適應企業(yè)績效管理的要求。
4.過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效
很多企業(yè)在進行績效考核時，完全用財務指標進行考核。而采用單一的財務指標進行績效評價，過于強調(diào)短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。
5.績效考核結(jié)果僅僅服務于獎金分配
這種做法使得員工只有根據(jù)獎金數(shù)額的變化，方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價，好在哪里、不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚或者改進更不可能談起。假如獎金數(shù)額沒有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應該在哪些問題上注意改進�？冃Э己藨糜谖镔|(zhì)激勵，僅僅是績效管理的一個部門，更重要的是要進行經(jīng)營檢討，尋找運營管理中存在的“短板”并予以改進，最終促進組織和個人績效的提高。
6.溝通不足造成績效管理遭遇抵觸
績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業(yè)的價值分配，所以成了一個公認的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。
四、績效管理的作用
許多企業(yè)投入了較多的資源進行績效考核的嘗試，很多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎信息，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效考核的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業(yè)務流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
1.績效管理促進組織和個人績效的提升
績效管理通過設定科學合理的組織和個人績效目標為組織和個人指出了努力方向；管理者通過績效輔導實施及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)；在績效考核評價環(huán)節(jié)，對組織或個人的階段工作進行客觀公正的評價，明確組織和個人對企業(yè)的貢獻，激勵高績效的組織和個人繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效；在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和措施，同時在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標，在企業(yè)正常運營情況下，新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效。
2.績效管理促進管理和業(yè)務流程優(yōu)化
企業(yè)管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問題，對事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會在上述四個方面不斷進行調(diào)整，使組織運行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務流程。
3.績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
一個成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)制定出企業(yè)發(fā)展的遠期及近期目標，在此基礎上根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，這也就是企業(yè)整體的年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標。當然，年度經(jīng)營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現(xiàn)。
