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要達(dá)成績效管理的目標(biāo)，需要公司參與績效管理的上下級干部高度重視、全員的參與、長期的堅持，這也是績效管理在大多數(shù)公司不易成功的原因。人力資源學(xué)科有個很重要的特點，那就是在一個公司除了人力資源的專業(yè)人員，其他管理者也必須多多少少的懂得人力資源的理論和方法，并且自覺主動的應(yīng)用的自己的團隊管理和實際工作中去。通過分析世界上和國內(nèi)各行各業(yè)的優(yōu)秀公司，我們不難發(fā)現(xiàn)，這類公司里多數(shù)干部對于人力資源理論和工具方法使用熟練，人力資源部除了做事務(wù)性的工作之外，更多的是以咨詢顧問的形式輔助各個業(yè)務(wù)部門管理人員和業(yè)務(wù)工作。這并不意味著業(yè)務(wù)部干部懂人力資源專業(yè)后人力資源部門的人就無所事事了，人力資源專業(yè)工作者要在輔助業(yè)務(wù)部門工作過程中不斷加強對公司業(yè)務(wù)的熟悉和理解，從而更好的配合業(yè)務(wù)干部管理具體的工作和部門員工，更好的發(fā)揮HR專業(yè)價值。
了解了這些公司的績效管理開展起來就不會再是如何復(fù)雜。實際上績效管理作為有效的管理工具，從管理的角度來看，恰恰是要將復(fù)雜的工作簡單化、程序化，可以用四個字來涵蓋它：“目標(biāo)+溝通”。通過目標(biāo)的制定把公司的經(jīng)營管理目標(biāo)、上級的要求、希望改進(jìn)提升的方面等清晰地傳遞給下級，并通過溝通和績效合同達(dá)成雙向承諾；通過過程中上下級圍繞目標(biāo)持續(xù)有效的溝通過程，績效輔導(dǎo)、解決問題、不斷糾偏、客觀評價、實現(xiàn)共贏。
各級管理者是自己部門績效管理的第一責(zé)任人，績效管理是管理者必須要做的工作，決不是一項“公司或者上級布置的額外任務(wù)”。績效管理的結(jié)果真實地反映了一個管理者管理水平。因此，對績效管理的實施而言，需要各級管理者遵循既定的績效管理原則，發(fā)揮主觀能動性，把部門工作做的更好�？冃Ч芾碓瓌t即是無論在何種情況下都要嚴(yán)格遵循的制度。在績效管理中，有三條原則：
1、公開、公正、公平。
2、目標(biāo)制定由上而下或者由下而上，但是必須經(jīng)過雙方的一致認(rèn)可；完成目標(biāo)的過程由下而上。
3、溝通、輔導(dǎo)、評價、激勵。
為了達(dá)成這三個原則，我們規(guī)定四個環(huán)節(jié)，缺一不可：
第一步：績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)
實踐證明，“目標(biāo)+溝通”的績效管理方式最為有效和實用。只有目標(biāo)確立了，管理者才清楚如何進(jìn)行有效管理，員工才明白怎么做才是符合公司和部門的要求。
績效管理是服務(wù)于公司戰(zhàn)略的，所以首先要明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)是什么。這是管理者和員工對話的一個重要內(nèi)容，管理者必須和員工共同分享公司的目標(biāo)，然后將公司的目標(biāo)分解到部門，分解到崗位及相應(yīng)的員工身上。在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上確立員工的績效目標(biāo)。具體地講，每個員工不同的考核周期都應(yīng)該擁有一份個性化的績效合同，這些績效合同由關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)（KPI）及相應(yīng)的考核目標(biāo)值構(gòu)成。每個管理者確立績效目標(biāo)，需要將上級分解下來的目標(biāo)在部門內(nèi)部各崗位和人員之間進(jìn)行分解和落實。例如需要下屬部門、員工做什么、改進(jìn)什么、朝那個方向努力，然后將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)與目標(biāo)。其中指標(biāo)大家都知道，一般用KPI來進(jìn)行，但是要結(jié)合不同的人員能力設(shè)計不同的目標(biāo)值和權(quán)重，才能真正起到激勵的作用，這就要求每個干部對下屬人員的能力要清清楚楚。同時要注意指標(biāo)不僅要關(guān)注結(jié)果(產(chǎn)出)，也關(guān)注流程(過程)，不僅關(guān)注收益增長，也關(guān)注潛力增長�？蓮囊韵聨讉�方面考慮KPI：
1、來源于職位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任
2、來源于部門總目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。
3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持。
KPI要根據(jù)組織層級與職位要求體現(xiàn)分層分類的原則，要符合SMART原則：即“具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、基于時間的”五項標(biāo)準(zhǔn)。
還要明確的一點是，績效目標(biāo)一定是直接管理者和下屬員工共同確定的，人力資源管理者代替不了這個工作，每個團隊都是一個具體的績效管理單位，直接管理者就是這個單位的第一績效負(fù)責(zé)人。
績效目標(biāo)設(shè)定的最后一個環(huán)節(jié)需要注意的是讓員工根據(jù)績效目標(biāo)制定績效周期內(nèi)各項工作任務(wù)和目標(biāo)實現(xiàn)的具體工作計劃，這些工作計劃是未來進(jìn)行工作跟進(jìn)檢查和總結(jié)的依據(jù)。工作計劃的使用會使績效管理過程數(shù)據(jù)收集和資料積累變得自然而簡單。
第二步：績效輔導(dǎo)——業(yè)績輔導(dǎo)的溝通
績效目標(biāo)設(shè)定以后，管理者的主要工作就是跟進(jìn)員工工作并對員工進(jìn)行輔導(dǎo)，實現(xiàn)績效目標(biāo)。績效輔導(dǎo)是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效輔導(dǎo)應(yīng)從績效目標(biāo)的設(shè)定開始到績效考核結(jié)果反饋結(jié)束，它貫穿于績效管理過程的始終。
績效輔導(dǎo)過程中，管理者需要做以下工作？
1、根據(jù)工作計劃跟蹤了解每個員工的工作進(jìn)展情況；
2、了解員工工作過程中遇到的障礙與問題；
3、幫助員工清除工作的障礙；
4、提供員工所需要的專業(yè)知識和技能培訓(xùn)；
5、提供必要的資源支持和智力幫助；
6、定期將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負(fù)面的；
績效溝通時管理者可采取以下方式：
1、每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡短的工作交談；2、定期召開工作例會，讓每位員工匯報他完成任務(wù)和工作的情況；
3、收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)；
4、設(shè)計各類工作模板，督促每位員工定期按照模板進(jìn)行簡短的書面報告；
5、非正式的溝通；
6、當(dāng)出現(xiàn)問題，根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門的溝通。
績效輔導(dǎo)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是及時和員工進(jìn)行溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成好工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工如何進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。這個時候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，不管不問，要不最終結(jié)果只能是害了員工，對于團隊績效的提高和員工個人的能力提高和職業(yè)發(fā)展毫無益處。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。因此，績效輔導(dǎo)也是貫穿整個績效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對管理者來說，是一個挑戰(zhàn)，很多管理者可能不太愿意做，但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是每位管理者所必須具備的職業(yè)素養(yǎng)。當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負(fù)責(zé)任的人。所以，溝通貴在堅持。
第三步：績效考核——績效評價的溝通
在績效目標(biāo)確定和持續(xù)的績效輔導(dǎo)基礎(chǔ)上，到一個考核周期末，直線管理者與下屬應(yīng)進(jìn)行面對面的溝通，對員工績效作出評價。因為有了前面的績效目標(biāo)設(shè)定和績效輔導(dǎo)，所以績效考核已不再是暗箱操作。因為有前兩個環(huán)節(jié)的工作基礎(chǔ)，員工的考核已不需要管理者費心自圓其說，也無需要和別人對比，每個人都和自己開始制定的目標(biāo)去對比，員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者。管理者只須保證其公平與公正即可。
第四步：績效反饋——績效改進(jìn)的溝通
績效反饋面談溝通應(yīng)注意到：
1、建立與維護(hù)彼此間的信任；
2、清楚的說明面談的目的；
3、鼓勵下屬說話，認(rèn)真傾聽；
4、以事實與依據(jù)說話，避免對立與沖突；
5、集中在事實行為和績效結(jié)果上，而非員工個人性格特征；
6、著眼于未來而非過去；
7、優(yōu)點與缺點并重，以積極的方式結(jié)束面談。
績效管理的目的之一是要找出不足與改進(jìn)方向，因此在績效面談中，管理者有必要借助績效診斷箱，對下屬目標(biāo)的完成情況進(jìn)行診斷，其目的是要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆。一般從四個方面進(jìn)行分析：
1、知識：是否因為員工相關(guān)知識不足影響到績效產(chǎn)出？哪些知識不足？如何彌補？2、技能：是否因為員工技能的不足影響到績效的產(chǎn)出？如何彌補？
3、態(tài)度：是否因為員工態(tài)度的問題影響到績效的產(chǎn)出？員工為什么會存在態(tài)度問題，深層次的原因是什么？可以改善嗎？如何改善？
4、外部障礙：是否因為外部條件的問題影響到績效的產(chǎn)出？能改善嗎？怎樣改善？
績效反饋結(jié)果主要應(yīng)用在以下方面：
1、將考核結(jié)果與分配掛鉤。首先與當(dāng)期的績效工作和獎金分配分配掛鉤，持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀或表現(xiàn)較差還應(yīng)與職位調(diào)整、薪酬升降聯(lián)系起來。
2、要制定出下一階段的改進(jìn)點和改進(jìn)措施，納入下一個考核周期績效計劃之中，我們稱之為績效改進(jìn)項。
3、要制定個人發(fā)展計劃，并與培訓(xùn)計劃結(jié)合起來。
通過以上四個環(huán)節(jié)和每個環(huán)節(jié)的高效溝通，管理者可以很好地承擔(dān)組織和部門績效管理的責(zé)任，扮演績效管理者的角色，把幫助員工提高績效能力的責(zé)任落到了實處。實際上，這是一個雙方受益的雙贏局面，在這個過程中，管理者和員工都在不同程度上獲得了提高。更重要的是，績效管理的不斷循環(huán)，必將帶來組織績效的持續(xù)提升、帶來管理的不斷進(jìn)步和螺旋上升。
