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基礎(chǔ)員工：引導(dǎo)+認(rèn)可
史今是許三多的第一個(gè)真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)，可以說沒有史今，也就沒有許三多的軍旅生涯，更沒有許三多的成長(zhǎng)和成就：是史今頂住壓力，不惜與高連長(zhǎng)頂撞，不惜與好朋友伍六一鬧翻，而將許三多成功留在兵營(yíng)；是史今的耐心和一次次的鼓勵(lì)與引導(dǎo)，全身心地將鋼七連的“不拋棄、不放棄”的精神傳授給他，而最終使其理解和認(rèn)可“不拋棄、不放棄”，并最終使許三多依靠這種精神不斷克服心理障礙挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我、超越自我！可以說，正是史今深刻把握許三多的特點(diǎn)，在許三多剛進(jìn)入新的環(huán)境時(shí)，采取了恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)方式，使許三多認(rèn)可和理解團(tuán)隊(duì)文化，而最終使其走上高速成長(zhǎng)快車道。當(dāng)然，對(duì)于初始階段的許三多，馬班長(zhǎng)的善意保護(hù)，使其沒有在五班沉淪，而王團(tuán)長(zhǎng)的慧眼識(shí)金，清晰把握許三多的需要和適合的崗位，也為其成功提供了保障。在史今、馬班長(zhǎng)和王團(tuán)長(zhǎng)的努力下，使許三多最終成長(zhǎng)為一名優(yōu)秀的士兵。
史今、馬班長(zhǎng)和王團(tuán)長(zhǎng)對(duì)于許三多的培養(yǎng)，給了人力資源管理很大的啟示：對(duì)于基礎(chǔ)員工，特別是對(duì)于“許三多”似的基礎(chǔ)員工而言，不能因?yàn)槠浠A(chǔ)能力不行，而過早對(duì)其作出判斷，要循循善誘，加以引導(dǎo)，不斷鼓勵(lì)，不離不棄，特別是要讓其認(rèn)可和理解公司文化，只有這樣才能讓其盡快融入公司文化，不產(chǎn)生排斥感和距離感，只有這樣才能使基礎(chǔ)員工不斷的快速成長(zhǎng)，為公司創(chuàng)造價(jià)值。管理者一定要對(duì)基礎(chǔ)員工，心存寬容，要為期創(chuàng)造良好的成長(zhǎng)環(huán)境，而不能拔苗助長(zhǎng)，要善于保護(hù)。
優(yōu)秀員工：壓力成就突破
許三多經(jīng)過在鋼七連的歷練，在史今等人的培養(yǎng)下在短短的一年多時(shí)間里成長(zhǎng)為一名優(yōu)秀的士兵，并最終經(jīng)過殘酷的考驗(yàn)，以優(yōu)秀士兵的身份進(jìn)入老A——一個(gè)由精英士兵組成的團(tuán)隊(duì)。在老A里，許三多迎來了袁朗這位新的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)外表冷酷內(nèi)心柔韌的人，一位訓(xùn)練方式近乎無情的領(lǐng)導(dǎo)。然而，就是袁朗全方位的高壓封閉絕望環(huán)境下的不斷“折磨”，依靠對(duì)許三多心理的準(zhǔn)確剖析和把握，不但考驗(yàn)著許三多心理和能力的承受極限，而最終使其成長(zhǎng)為精英士兵，不得不讓人佩服袁朗的勇氣和膽略。
當(dāng)然，在企業(yè)管理中，對(duì)待優(yōu)秀員工并不一定要象袁朗般冷酷，在這里強(qiáng)調(diào)的是一種壓力，強(qiáng)調(diào)的是“知形合一”�！霸S三多”似的員工已經(jīng)從一名基礎(chǔ)員工成長(zhǎng)為優(yōu)秀員工，可以為公司創(chuàng)造一定的價(jià)值，可以擔(dān)當(dāng)重任，這種情況下循循善誘的培養(yǎng)方式已經(jīng)不再恰當(dāng)。管理者應(yīng)該苦其心志，勞其筋骨，不斷給其壓力，不斷挑戰(zhàn)其能力極限，使其不斷沖破能力的天花板，經(jīng)受歷練，最終成為以一當(dāng)百的精英。而袁朗對(duì)于不接受管理的人員，即便是挖來得也要請(qǐng)出隊(duì)伍決不姑息，不會(huì)因?yàn)橐恍┤司邆淠承⿲ｉL(zhǎng)而容忍他的缺點(diǎn)，縱容他的優(yōu)越感，再次證明了不能承受壓力和挑戰(zhàn)的優(yōu)秀員工是不可能成為精英員工的。
精英員工：情感至上
歷經(jīng)考驗(yàn)而成為老A一員的許三多，已經(jīng)成為精英士兵，可以承擔(dān)極為嚴(yán)峻的任務(wù)，是部隊(duì)中不可獲缺的人才。袁朗對(duì)待這時(shí)的許三多是倍加的珍惜和愛護(hù)，以至于在許三多萌生退伍念頭后，毫不吝惜把自己津貼給他，在許三多家里出事時(shí)，不惜說出“錢是要還得，即使還上一輩子也要還”的話來以使其留在老A.以情感人，情感至上是這時(shí)袁朗對(duì)待許三多的方式。
同樣，對(duì)于企業(yè)中的精英員工，不僅要高薪留人，更要用感情留人。管理者對(duì)精英員工的關(guān)懷與關(guān)注，不應(yīng)該僅僅是按時(shí)發(fā)工資，適時(shí)提高報(bào)酬，更多的應(yīng)該是在他的日常生活中了解他，關(guān)心他，了解他的個(gè)性、內(nèi)心，關(guān)心他的思想、困難，從而用真感情留住企業(yè)的精英員工，最終將其培養(yǎng)成忠誠的精英員工。
在如今的商業(yè)社會(huì)中，人才是企業(yè)的根本，誰掌握了人才誰就能在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。而在資源稀缺的現(xiàn)代社會(huì)中，在信息爆炸的商業(yè)社會(huì)里，在效率日漸重要的現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)中，獲取人才，并采取恰當(dāng)?shù)姆绞脚囵B(yǎng)人才，留住人才又成為企業(yè)最終擁有人才、保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。許三多的成功歷程給了我們很大的啟示：對(duì)于基礎(chǔ)員工，循循引導(dǎo)，不離不棄，加以保護(hù)，使其認(rèn)可和接受公司文化，并不斷成長(zhǎng)為優(yōu)秀員工；對(duì)于優(yōu)秀員工，苦其心志，用壓力不斷提升其能力上限，最終成為精英員工，為公司貢獻(xiàn)更大價(jià)值；對(duì)于精英員工，以情留人，使其成為忠誠員工。當(dāng)然，需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，不同階段的不同培養(yǎng)方式并不是完全割裂的，會(huì)有交叉，只是說不同階段的培養(yǎng)方式側(cè)重點(diǎn)有所不同。
一千年前我們一度領(lǐng)先，一百年前我們一度落后，而今天中國經(jīng)濟(jì)迎來了難得的發(fā)展機(jī)遇，產(chǎn)業(yè)興國已經(jīng)成為中國的重要國策之一。相信在不久的將來，企業(yè)能夠培養(yǎng)出更多的職場(chǎng)“許三多”，從而使其企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，最終造就出數(shù)以萬計(jì)的完美“許三多”和偉大企業(yè)，從而助推大國復(fù)興！
