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美國《財富》雜志不久前報道了許多企業(yè)正面臨的窘境：他們發(fā)現(xiàn)一個員工離職之后，從找新人到順利上手，光是替換成本，就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍。如果離開的是管理人員，代價就將更高。而萬一離開的是管理層或技術(shù)層的核心人才，公司甚至?xí)媾R滅頂之災(zāi)。
每當(dāng)員工流失率居高不下時，人力資源部總在抱怨公司不能夠提供具有競爭力的薪酬，不能夠提供個性化、多樣化的福利政策。實(shí)際上，很多高速成長型的民營企業(yè)，不惜用高出公司元老級員工數(shù)倍的薪酬水平、配備齊全的免費(fèi)公寓、高額的車補(bǔ)等優(yōu)厚的待遇來招徠人才，但他們?nèi)匀幻媾R著“用不好，留不住”人才的困惑。顯然，員工離職并非僅僅為了更高的薪水。
老子在《道德經(jīng)》里循循善誘后人道：“知人者智，自知者明�！逼髽I(yè)要想留住關(guān)鍵人物，核心人才，穩(wěn)定眾人心，就不僅要做到“知人”，了解人才流失的時機(jī)、誘因和內(nèi)幕；同時，要做到“自知”，針對企業(yè)中存在的各類問題，采取相應(yīng)措施預(yù)以解決。
一、離職時機(jī)探析
漢尼根企管顧問公司在經(jīng)過調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)一般員工有３個離職的高峰期：
試用期前后的新人危機(jī)：用人宛如養(yǎng)花。一位新人被聘進(jìn)公司后，就如同一盆開得正艷的鮮花被愛花者買進(jìn)了家門。此時愛花者對花是呵護(hù)有加，天天澆水，周周施肥。但倘若此花耐旱，那么天天澆水，花就會爛根；周周施肥，一不小心也會使花營養(yǎng)過剩，燒黃了葉子。另一種極端情況是企業(yè)將新人引入后，就直接安置在其崗位，三言兩語介紹一下工作的大致情況后，就“放手”讓新人獨(dú)立地去開展工作，而忽視了新人對于公司顯文化與潛規(guī)則的無知。這種任由其自生自滅的方式，會使新人產(chǎn)生孤軍作戰(zhàn)的感覺，難以融合到公司中去。
其實(shí)新人最為看重的，是要觀察這里有無適合他生存、發(fā)展、成長的環(huán)境，并以此決定去與留。新人通過觀察公司領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力、經(jīng)營魄力；公司核心團(tuán)隊的價值取向、做事風(fēng)格；公司基礎(chǔ)管理的規(guī)范程度；公司業(yè)務(wù)發(fā)展的前景大小……以此來推斷自己現(xiàn)在和將來會在公司內(nèi)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧Ｈ绻氯税l(fā)現(xiàn)在公司里即學(xué)不到自己感興趣的知識、技能，也沒有機(jī)會展示自己感興趣的知識、技能，同時也沒有可觀的薪酬來吸引他們，那么趁早離開，就成了新人的首選。
在職兩年后的升遷危機(jī)：經(jīng)過一段時間的工作歷練后，員工不管目前有沒有升遷機(jī)會，就是渴望能得到認(rèn)可與升遷。當(dāng)可以預(yù)知的升遷越來越慢，且機(jī)會越來越少時，這些已經(jīng)擔(dān)任主管的人，就開始想找尋外面的機(jī)會。兩年，實(shí)際上是員工真正熟悉了公司環(huán)境及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，渡過了“適應(yīng)期”、“學(xué)習(xí)期”，進(jìn)入發(fā)揮能力，為公司創(chuàng)造價值的“貢獻(xiàn)期”。此時離職，對于公司來講，無疑是一大損失。
在職八年后的工作厭倦危機(jī)：在遭遇婚姻危機(jī)的“七年之癢”之后，工作厭倦癥的“八年之癢”也正在悄然浮出水面，并且來勢兇猛。實(shí)際上對現(xiàn)有工作的厭倦心理，很多人都會有。當(dāng)我們年年如一日的重復(fù)同樣的工作，對于所開展日常工作，已是捻熟于心，不再有什么壓力感和挑戰(zhàn)性的時候，人所固有的追求新鮮感與好奇感的本性就會露出來，而對現(xiàn)有的工作就會失去興趣與動力。更重要的是，當(dāng)一個人在公司里做了八年之久以后，他在公司內(nèi)的位置已基本上趨于一種相對穩(wěn)定的狀態(tài)，也就是遇到了職業(yè)發(fā)展中的“天花板”。當(dāng)職業(yè)生涯已走到了“山窮水盡”的時候，如果公司不能及時提供“柳岸花明”的成長空間，員工就會另謀高就。而由于此類員工已發(fā)展成為公司的核心骨干，他們的離職，無疑會為工作造成不可估量的損失。
二、離職原因探析
怎樣才能留住人才？簡而言之，就是給予企業(yè)想留用的員工他最需要的東西。那么不同時期的員工，最為看重、最為需要的，究竟是什么呢？
根據(jù)馬斯洛將人類的基本需要分為五種基本需要層次，但實(shí)際員工在自己成長發(fā)展的各個時期，這五需要是并存的，只不過員工個體所處的發(fā)展階段不同，其占主導(dǎo)地位的需要層次不同而已。
究其實(shí)質(zhì)，員工的需要無非就是兩個方面：物質(zhì)需要和精神需要。這兩種需要是相符相成的，但是作為人才，首先他的生理需要與安全需要要得以保證，對他們而言這是留在公司最基本前提，否就不要談什么所謂的尊重與自我實(shí)現(xiàn)。
（一）知識密集型企業(yè)
1、員工成長期：
對于知識密集型企業(yè)的員工，可以說個個是人才，他們更加注重自己的成長員工個人薪酬的增長與對公司的貢獻(xiàn)存在一個明顯的變化。員工在公司處于成長期時，大部分這種情況的員工都不太計較自己的薪酬，因?yàn)樗J(rèn)為學(xué)習(xí)成長最重要，尤其是對于沒有任何經(jīng)驗(yàn)的員工而言，這是公司只要給予他足夠的成長鍛煉機(jī)會就可以了，這時這部分新員工一般不會太再自己勞動付出的多少。
2、工作成就期
但伴隨著自身知識結(jié)構(gòu)的不斷完善，工作經(jīng)驗(yàn)的豐富，他慢慢地開始能夠獨(dú)當(dāng)一面，這時的薪酬雖然沒有太大，但隨之也得到了較多的尊重，這種工作的成就感使得他依然感到很滿足。
3、薪酬回報期
由于個人知識的完善，經(jīng)驗(yàn)的豐富，公司將賦予他更多的工作內(nèi)容或任務(wù)，但這時如果員工薪酬不能給予適當(dāng)比例的提升，將會直接影響員工的工作熱情，進(jìn)行入工作倦怠期，這時如果公司再不及時采取措施，公司精心培養(yǎng)起來的人才將會馬上流出企業(yè)，甚至被自己的競爭對手挖走，此時對公司損失是指數(shù)倍的增加。
這時需要企業(yè)根據(jù)員工的不同階段的主流需求，及時給予滿足，這種滿足是對處于這一階段員工尊重最本質(zhì)的表現(xiàn)。這種作法，無論對于企業(yè)還是員工而言，都一件事值得讓人高興的事情。首先企業(yè)不但留住了人才，同時也激發(fā)他今后發(fā)奮工作的動力；其次，員工因不離開企業(yè)而避免了自己離開企業(yè)將造成的機(jī)會成本和心理成本。
（二）勞動及資本密集型企業(yè)
在處于高速成長的勞動或資本密集型企業(yè)，由于企業(yè)的高速成長使得組織不得不花重金招聘空降兵并給予車子、房子和優(yōu)美的辦公環(huán)境等，由于企業(yè)的人力資源管理薄弱，給予良好硬件的同時，忽視企業(yè)軟件的建設(shè)，致使這些空降兵進(jìn)入企業(yè)后無法開展工作，最后在很短的時間內(nèi)離開這個企業(yè)。如山東大型汽車配件制造企業(yè)，在04年，一次性高薪從全國引進(jìn)中層以上管理人員20余人，而且老板也向他的所有下屬下達(dá)了死命令：“誰敢不配合新進(jìn)管理人員工作，立即開除”。但是最終的結(jié)果，老員工聯(lián)合起來搞信息封鎖，資源壟斷，部分老的骨干員工流失，在短短的半年內(nèi)，這些空降兵紛紛倒下，該公司陷入非常被動的局面，付出了非常沉重的代價。
目前還有些企業(yè)，采取了股票期權(quán)等方式來留住激勵人才，但至于激勵效果程度不一。如：山東某企業(yè)集團(tuán)實(shí)行年薪沉淀福利制度留人。集團(tuán)的經(jīng)理年薪從15萬元到50萬元不等。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當(dāng)年只能拿走30％的現(xiàn)金，其余70％沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。這樣的留人方式，如果公司所處行業(yè)前景廣闊或人才們愿意長期為組織服務(wù)時，這種方式無疑是合適的。但如果組織績效不佳或工作氛圍不利于人才成長和能力發(fā)揮時，對于這些所謂的人才而言是極不公平的。
留人手段有很多，如制度留人，事業(yè)留人，文化留人等等，夸張一點(diǎn)可以說多如牛毛，讓企業(yè)家們眼花繚亂，不知所選。但大部分企業(yè)無論采取哪種措施，都只是在“術(shù)”的層面上做文章，而沒有首先從“道”的層面來提升自己的境界�！睹献印返碾x婁下中曾寫到：君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如草芥，則臣視君如寇仇。”君臣之間尚且如此，遑論勞資雙方。
企業(yè)家不同的思想境界，即時采取了相同的留人策略，其最終的結(jié)果會大相徑庭。從某種意義上講，企業(yè)家境界決定了這個組織行程的長短，領(lǐng)導(dǎo)者的眼光和價值觀從很大程度上決定組織的文化和機(jī)制，從而決定了他選用合作者和同僚的方法與手段，盡而最終決定了人心向背。人力資源問題，其根源有時在人力資源管理之外。今日大家都在提倡問題要從根本上解決，當(dāng)企業(yè)感嘆人才難求、員工不夠盡心盡力時，是否也反思過深層的原因？
當(dāng)企業(yè)家或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)過刻苦修煉，解決了自己的境界問題，上升到了“道”的層面。接下來就要迅速將這種境界，通過恰當(dāng)?shù)摹靶g(shù)”，將自己的境界在組織內(nèi)部轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。
一個優(yōu)秀演員的出世需要一個好的劇本和舞臺。人才能力的發(fā)揮及對組織的貢獻(xiàn)，首先需要通過崗位評估，構(gòu)建組織科學(xué)的薪酬制度，使企業(yè)在薪酬給付上體現(xiàn)崗位價值的公平和對外的競爭性，通過個性性考核制度的推行保持員工薪酬的公正性和激勵性，這是組織留住人才所需的最基本的平臺。在這樣的平臺下，人才才能找到適合自己成長必須的土壤，從而使充分發(fā)揮自己的潛能為組織創(chuàng)造更大價值成為可能。這也是企業(yè)留人最基本的“術(shù)”。
