民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展，除了外部環(huán)境的支持外，與企業(yè)家本人的能力也密不可分。尤其是在初始階段，企業(yè)的成長(zhǎng)主要是依靠企業(yè)家敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)抓住機(jī)遇，成長(zhǎng)和管理主要依靠企業(yè)家的個(gè)人威信和聰敏才智。
但企業(yè)擴(kuò)張到一定階段后，發(fā)展的勢(shì)頭逐漸緩慢了下來(lái)，企業(yè)家對(duì)發(fā)展形勢(shì)并不滿意，希望能繼續(xù)以往的輝煌，往往會(huì)要求員工無(wú)條件服從公司的規(guī)定，為公司做奉獻(xiàn)。而一般員工已經(jīng)對(duì)長(zhǎng)期存在的不公平、不透明現(xiàn)象，加班，薪酬等問(wèn)題存在不滿。
我在一家民營(yíng)企業(yè)就聽(tīng)到公司的總裁生氣地說(shuō)：“我每天都在加班，從來(lái)沒(méi)有晚上8點(diǎn)前離開(kāi)過(guò)公司，一年都休不了幾天假。這些員工太沒(méi)有責(zé)任心了，一下班就走。”而公司的員工則抱怨道：“這個(gè)公司是老板的，他愿意干多久都無(wú)所謂。我們就拿這么點(diǎn)工資，下班還要偷偷摸摸地走，怕被老板看到。”
很多企業(yè)希望通過(guò)文化建設(shè)，從思想上解決員工對(duì)公司的發(fā)展認(rèn)同。但他們往往忽略了一個(gè)問(wèn)題：系統(tǒng)且配套的制度才能形成機(jī)制，堅(jiān)持貫徹落實(shí)，深入人心的機(jī)制才能沉淀成文化。文化絕不是僅僅依靠教育、宣傳就可以落實(shí)的。企業(yè)首先要思考企業(yè)和員工各自需要什么，然后搭建良好的管理機(jī)制，通過(guò)機(jī)制提高員工的效率，從而實(shí)現(xiàn)公司的效益。
企業(yè)要研究員工需要什么？
中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展非�？欤h(huán)境變化也非�？欤髽I(yè)面對(duì)的很多問(wèn)題都是新問(wèn)題，沒(méi)有歷史經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。但縱觀歐美國(guó)家20世紀(jì)的企業(yè)發(fā)展歷程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：在20世紀(jì)的前30年以及更早的19世紀(jì)，歐美國(guó)家的企業(yè)是依靠“秒表科學(xué)”、“流水線”、“組織結(jié)構(gòu)”等把人當(dāng)成機(jī)器來(lái)看待，通過(guò)提高人的工作量來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，以擴(kuò)大公司規(guī)模，這跟國(guó)內(nèi)的很多發(fā)展初始階段企業(yè)類似。但單純地依靠“管”員工來(lái)發(fā)展企業(yè)，已經(jīng)成為管理瓶頸。
隨后歐美國(guó)家的企業(yè)開(kāi)始研究“人”的問(wèn)題，研究成果的核心是：人是任何活動(dòng)的核心。因此，需要讓人來(lái)承擔(dān)更大的責(zé)任。要改變“許多人告訴我，我應(yīng)該做什么以及我應(yīng)該怎樣去做，但很少有人了解我想做什么”的情況，要意識(shí)到“領(lǐng)導(dǎo)意味著使被領(lǐng)導(dǎo)者得到自由”。
這樣的借鑒，對(duì)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都有參考價(jià)值。實(shí)際上，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也開(kāi)始意識(shí)到員工的重要性：一方面，注重研發(fā)和營(yíng)銷，通過(guò)增加創(chuàng)新來(lái)提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)附加值；另一方面，降低勞動(dòng)強(qiáng)度，給員工增加收入，組織旅游、拓展訓(xùn)練，文化建設(shè)等，都在企業(yè)內(nèi)開(kāi)始推行。但真正的效果仍然有限。很多企業(yè)在處理人的問(wèn)題時(shí)，忽視了人的復(fù)雜性，其中包括忽視了員工不同層面的需求：
對(duì)于基層員工，可以是基于財(cái)富分享的關(guān)系。
中國(guó)還是發(fā)展中國(guó)家，物質(zhì)基礎(chǔ)還比較弱。公司的基層員工與企業(yè)的關(guān)系主要是經(jīng)濟(jì)關(guān)系，員工很重視收入的多少。因此通過(guò)漲工資、增加福利可以解決絕大多數(shù)基層員工的問(wèn)題。
對(duì)于中層經(jīng)理，必須考慮能力分享的關(guān)系。
中層經(jīng)理已經(jīng)不僅僅是著眼于收入，還期望能與企業(yè)共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展，期望被重視，需要授權(quán)，需要參與。
對(duì)于高級(jí)經(jīng)理，必須考慮價(jià)值觀層面的關(guān)系。
高級(jí)經(jīng)理，是企業(yè)的實(shí)際掌舵層，期望全面參與到企業(yè)的事業(yè)中，是要對(duì)企業(yè)的愿景價(jià)值達(dá)成共識(shí)。
目前很多國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)員工需求的管理，往往單純地依靠漲工資的手段。這只是滿足了基層員工的要求，沒(méi)有滿足中高層的要求，其效果也就不言自明。企業(yè)的中高層是期望能融入到企業(yè)的核心管理中去，期望被授權(quán)。但企業(yè)家往往會(huì)有擔(dān)心，不能完全相信這些職業(yè)經(jīng)理人。如果我們能研究下國(guó)內(nèi)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程，也就不難理解為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象了。
企業(yè)初創(chuàng)的情景是怎樣的呢？創(chuàng)始人看準(zhǔn)了一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，籌措了一筆起點(diǎn)基金，與家庭、同鄉(xiāng)、校友、朋友等一拍即合，大家圍繞著創(chuàng)始人，不計(jì)報(bào)酬，沒(méi)日沒(méi)夜地奮斗，把企業(yè)逐步創(chuàng)建并發(fā)展起來(lái)。這些“熟人”在企業(yè)發(fā)展初期，溝通成本底，自覺(jué)性強(qiáng)，方向明確，能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展做出大貢獻(xiàn)。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，也會(huì)引進(jìn)“生人”加入，但企業(yè)本質(zhì)仍是“熟人”管理。
很多企業(yè)的銷售經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理的人員構(gòu)成，也反映了這一現(xiàn)象：銷售經(jīng)理可以靠提成、直接監(jiān)督等手段來(lái)管理，不是老板的親信也沒(méi)有什么可擔(dān)心的，真金白銀賺回來(lái)是硬道理，即使有桌面下的交易也無(wú)礙大局。而負(fù)責(zé)品牌建設(shè)的市場(chǎng)部門，因?yàn)槭腔ㄥX的部門，而且很難通過(guò)硬性的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，錢花得好壞很大程度上靠的是對(duì)老板的忠誠(chéng)，所以安排的往往是老板的小圈子之內(nèi)、自己信的過(guò)的所謂“自己人”。
這種安排導(dǎo)致了兩種結(jié)果：一個(gè)是自己人畢竟有限。企業(yè)到了一定規(guī)模就沒(méi)有能力進(jìn)行大規(guī)模、全方位、多地點(diǎn)、長(zhǎng)期的品牌建設(shè)計(jì)劃；另外一個(gè)是自己人為了不讓老板產(chǎn)生疑心，花錢的時(shí)候一般傾向于保守，容易貽誤品牌建設(shè)的時(shí)機(jī)�？梢赃@么說(shuō)，熟人管理成就了企業(yè)，同時(shí)也制約了企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。
企業(yè)怎樣突破熟人管理的瓶頸？
企業(yè)要滿足員工的需求，尤其是中高層的需求，首要的是必須突破熟人管理，要從管理人發(fā)展到管理組織。
在國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)商業(yè)管理中，一個(gè)基本的管理邏輯是：管理就是對(duì)于“人”的管理，而不是對(duì)于“組織”的管理。當(dāng)從“人”這個(gè)起點(diǎn)出發(fā)后，企業(yè)所關(guān)心的問(wèn)題就成為了具體的某個(gè)人，就成了品德修養(yǎng)、人際關(guān)系、協(xié)調(diào)能力等管理問(wèn)題。管理必然會(huì)走向因人不同而區(qū)別對(duì)待的熟人管理。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也有嚴(yán)格的制度，但究竟是否執(zhí)行或者何時(shí)執(zhí)行，則完全取決于個(gè)人，總裁會(huì)因人而異，本質(zhì)還是熟人管理。
為什么會(huì)有熟人管理，是因?yàn)槭煜�，�?duì)熟人的信任。如果能在企業(yè)內(nèi)建立廣泛的信任，大家都是熟人，也就無(wú)所謂熟人和生人了。但要信任每一個(gè)人，這個(gè)難度更大，是一條很漫長(zhǎng)的路，在這條路沒(méi)有走到目標(biāo)前，需要建立的是對(duì)制度的信任，通過(guò)信任制度，在制度的約束下信任任何人。
但這也不意味著企業(yè)行為唯制度論。企業(yè)需要的是一種尊重制度的內(nèi)在精神，按照制度內(nèi)在邏輯去現(xiàn)場(chǎng)發(fā)揮，做決定的能力。而不是一天到晚看制度手冊(cè)上怎么寫。要防備從熟人管理又走到一個(gè)極端：軍事化管理。
企業(yè)感覺(jué)單純依靠熟人不夠了，引進(jìn)了大量生人，又擔(dān)心生人損害企業(yè)利益，于是很多企業(yè)就借助軍事化控制加洗腦式宣傳，把員工訓(xùn)練得沒(méi)有額外思想，象工蟻一樣完全聽(tīng)指揮。筆者曾經(jīng)接觸過(guò)類似的一些企業(yè)，企業(yè)門口樹(shù)著創(chuàng)始人的雕像，創(chuàng)始人的話被做成語(yǔ)錄在公司內(nèi)懸掛，所有人都必須背熟。某集團(tuán)的高級(jí)副總裁抱怨，“我只是被老板高薪請(qǐng)來(lái)鼓掌的”。這類企業(yè)的發(fā)展嚴(yán)重依靠老板本人，不會(huì)有反對(duì)的聲音，公司老板的錯(cuò)誤不會(huì)被糾正，而企業(yè)也留不住真正有能力的高級(jí)經(jīng)理人。公司老板身邊只有執(zhí)行者和鼓掌者，老板每天都在思考會(huì)不會(huì)犯錯(cuò)，壓力非常大。這實(shí)際上已經(jīng)不是管理組織，而是獨(dú)裁管理。
管理組織，是基于對(duì)制度本質(zhì)的尊重。國(guó)內(nèi)各個(gè)企業(yè)的總裁和老板需要知道這樣一個(gè)基本事實(shí)：現(xiàn)代企業(yè)的管理活動(dòng)，并不是基于人的信任，而是基于組織的信任；現(xiàn)代企業(yè)之間的合作，并不是人與人之間的熟人信任，而是基于組織與組織之間的制度信任。
對(duì)知識(shí)型員工的管理
國(guó)際管理大師德魯克先生早在上個(gè)世紀(jì)的60年代就提出，在21世紀(jì)，知識(shí)員工將全面崛起，對(duì)知識(shí)型員工的管理將成為新的管理難題。
知識(shí)型員工，最初是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。最初主要指的是各層管理者，或?qū)I(yè)技術(shù)人員，如會(huì)計(jì)師、律師、心理咨詢師等。而在今天，知識(shí)型員工實(shí)際上已經(jīng)涵蓋了大多數(shù)白領(lǐng)，常見(jiàn)的公司技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、人力資源人員，甚至是銷售人員，都已經(jīng)被劃入了知識(shí)員工的行列。知識(shí)型員工所擁有的知識(shí)，是具有高度移動(dòng)性的生產(chǎn)資料，因此知識(shí)員工往往具有較高的流動(dòng)性和較強(qiáng)的自信心。
國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)30多年快速發(fā)展，企業(yè)同樣面臨著如何管理新形式下的知識(shí)型員工的問(wèn)題。知識(shí)型員工的工作方式和衡量標(biāo)準(zhǔn)，與體力勞動(dòng)者有很大不同，而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)往往是從來(lái)料加工、OEM等體力勞動(dòng)發(fā)展起來(lái)的，管理習(xí)慣更適合對(duì)體力勞動(dòng)者的管理，如果對(duì)知識(shí)型工作者采取同樣的管理方式，譬如命令、服從、考核、執(zhí)行等，管理效果往往很差。
知識(shí)型員工有知識(shí)、有思想、有個(gè)性，智商、情商、膽商一個(gè)都不少，需求也相對(duì)比較復(fù)雜。有些想法和意見(jiàn)不會(huì)直接表達(dá)，而是希望管理者去“悟”，一旦得不到相應(yīng)的回饋和適合他的工作安排（排除其他各種復(fù)雜的主客觀因素在外），就會(huì)思想失落，甚至不得不選擇離開(kāi)。因此對(duì)知識(shí)型員工的管理，需要的更多的是授權(quán)而不是控制，如果保持開(kāi)放的心態(tài)，尊重知識(shí)型員工在專業(yè)方面的話語(yǔ)權(quán)，用最終的價(jià)值目標(biāo)來(lái)衡量他們的績(jī)效，變他律為自律，采用授權(quán)的工作方式，在他需要的方面進(jìn)行指導(dǎo)和輔助，將他們的價(jià)值觀導(dǎo)入公司的價(jià)值觀體系，這才是解決問(wèn)題之道。
企業(yè)的發(fā)展，如果地基不牢，越發(fā)展會(huì)越危險(xiǎn)。企業(yè)必須搭建一個(gè)穩(wěn)定的管理機(jī)制，從老板到基層員工都在這個(gè)機(jī)制下工作，并持續(xù)地完善機(jī)制，企業(yè)才有可能實(shí)現(xiàn)再一次的業(yè)務(wù)突破。
