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所謂“績效主義”，是指“唯績效是舉”、以績效論英雄，單純以績效考核結(jié)果作為各種資源分配決定因素的績效管理行為。雖然有人認(rèn)為，土井利忠（筆名天外伺朗）認(rèn)為“績效主義導(dǎo)致索尼的創(chuàng)新精神與創(chuàng)新能力減弱”的觀點(diǎn)是日本傳統(tǒng)管理思想充滿懷舊情結(jié)在向歐美績效主義發(fā)難，是因?yàn)槠渥陨砑捌浯淼娜后w的利益受到不公正對待而發(fā)泄的不滿，但是，只要我們稍加留意就會發(fā)現(xiàn)，持有這種觀點(diǎn)的不乏其人，稻盛和夫就是其中之一，而歐美國家也有許多研究者和管理者在討伐績效主義產(chǎn)生的問題。那么，“績效主義”到底造成了哪些問題呢？
“績效主義”關(guān)鍵的假設(shè)前提是：所有的績效都能夠得到清晰的量化評估；將績效考核結(jié)果和獎懲嚴(yán)密掛鉤能夠刺激員工按照期望的方向前進(jìn)。如果所有的組織績效和員工績效都如“1+1=2”那樣清晰、容易評估的話，“績效主義”的確是一種易于執(zhí)行、減少爭議、提高公平性的管理理念和工具。但是事實(shí)卻并非如此！在實(shí)踐中，“績效主義”以高強(qiáng)度、單一的外在刺激（報(bào)酬）替代了員工的內(nèi)在動力，否定了企業(yè)文化的參與價(jià)值，最終導(dǎo)致員工只重視個體的績效指標(biāo)，忽略了堅(jiān)守責(zé)任的心理支撐。在此過程中，員工學(xué)會的是算計(jì)，喪失的則是責(zé)任和激情；員工更加“專注于”個體的利益，淡漠了對組織和團(tuán)隊(duì)的承諾和忠誠；員工更容易以自身的績效指標(biāo)為界“畫地為牢”，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神因此大大削弱。另外，由于績效具有非常顯著的隱性特征，大大增加了績效管理的復(fù)雜程度，從而加大了“績效主義”帶來危害的可能性。
那么，績效管理真的能推動企業(yè)的績效嗎？所有管理者都期望獲得確切的答案。許多研究者試圖通過實(shí)證研究去尋找答案，但結(jié)果卻是令人失望的：績效管理和績效之間的因果關(guān)系是模糊的！原因何在？
績效具有隱性特征
績效的隱性特征在很大程度上增加了績效管理的難度，也大大影響了績效管理的效果。這種隱性特征主要體現(xiàn)在兩個方面：一是績效并不總是清晰明確、容易識別和容易衡量的，二是績效的實(shí)現(xiàn)過程是一個“大黑箱”。
并不是所有的績效都能夠輕易識別和衡量，哪些是我們應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的績效領(lǐng)域通常也并不清晰。從邏輯上說，我們需要重點(diǎn)關(guān)注那些企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵因素，并將其結(jié)合每個部門、每個職位的具體職責(zé)進(jìn)行分解并考核，也就是所謂的“要什么就考核什么”。但這句話是一個看似合理的謬論！“戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵驅(qū)動因素到底是什么”這個問題并不容易回答。我們現(xiàn)在關(guān)注的可能并非是重要的。例如，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利應(yīng)該靠擴(kuò)大市場份額、靠規(guī)模制勝還是應(yīng)該靠對市場進(jìn)行精耕細(xì)作、提高單位產(chǎn)品的附加價(jià)值呢？這些都必須基于對市場的深入研究和判斷，我們的直覺選擇未必是正確的。而且，那些真正特別重要的績效部分反倒不容易進(jìn)行準(zhǔn)確的衡量。例如，管理實(shí)踐中幾乎有一個共識：敬業(yè)的員工更能產(chǎn)生持續(xù)的高績效。但是“敬業(yè)”本身卻很難進(jìn)行衡量。另外，還有一個特別重要的常見問題，我們在績效管理中主要關(guān)注縱向?qū)哟蔚目冃В嬲苿赢a(chǎn)生績效的流程以及流程中部門或個體之間的界面卻很容易被忽略。例如，對于企業(yè)而言，真正重要的是由研發(fā)、生產(chǎn)、采購、物流、市場、銷售、客戶服務(wù)、后勤支持等職能共同支撐的流程績效，也就是說某一產(chǎn)品在“穿越”這些流程環(huán)節(jié)之后真正能夠產(chǎn)生期望的績效結(jié)果，但是在績效管理實(shí)踐中，我們更容易分割地關(guān)注每一個縱向部門的績效，最后導(dǎo)致的結(jié)果可能是每個部門、每個員工都不錯地完成了指標(biāo)，但是企業(yè)的整體流程績效卻是虧損的。
績效的實(shí)現(xiàn)猶如一個復(fù)雜的“黑箱”，企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)過程會受到內(nèi)外部復(fù)雜因素的綜合影響。即使在組織內(nèi)部，績效管理也不一定是影響績效實(shí)現(xiàn)的主要管理因素。管理培訓(xùn)中經(jīng)常被問到的問題：“推動員工績效和企業(yè)績效的主要內(nèi)部管理因素有哪些？”得到的答案大體一致：在企業(yè)中，推動員工績效和企業(yè)績效的主要管理因素是領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、人職匹配和績效激勵等。從這些粗略的調(diào)查中，我們很容易發(fā)現(xiàn)，在推動績效實(shí)現(xiàn)的管理因素中，績效管理只是因素之一而已，甚至都不是最主要的因素。但是，現(xiàn)在的輿論把所有關(guān)于績效不佳問題的原因都指向了“績效管理”，甚至還以“績效主義”來為績效管理帶來的問題定格。這顯然是一種過于武斷的結(jié)論！不管是索尼公司的“電池”問題還是萬科的“裝修”事故，原因都是多方面的，績效實(shí)現(xiàn)是一個復(fù)雜的“黑箱”，不應(yīng)該簡單歸類為是“績效主義”犯的錯。
績效和激勵之間關(guān)系模糊或者非一致
績效管理和績效之間何以關(guān)系模糊？還有一個非常關(guān)鍵的原因：績效和激勵之間的一致性很難保證�？冃Ш图钪g的一致性是績效管理體系行之有效的重要假設(shè)前提。也就是有的管理學(xué)者所說的，“要什么就激勵什么！”為什么績效和激勵之間的一致性很難保證呢？一是績效內(nèi)容通常包含較多的方面，很難和薪酬激勵內(nèi)容保持對應(yīng)關(guān)系；二是薪酬激勵需要服務(wù)于多重目標(biāo)，如員工保障、組織公平、績效、薪酬成本控制等，通常無法隨著績效變化而進(jìn)行經(jīng)常性的變化和調(diào)整；三是員工的激勵內(nèi)容需求是存在差異的，但出于管理的可行性考慮，企業(yè)薪酬激勵體系的個性化程度卻非常有限；四是績效和激勵之間并不是直接的因果關(guān)系，激勵必須通過影響員工的心理和行為再影響績效，但是員工對待激勵的心理和行為反應(yīng)是一個模糊和不確定的過程。由于績效和激勵之間關(guān)系的模糊和非一致性，往往導(dǎo)致企業(yè)評估了正確的績效，但員工可能沒有得到正確的激勵，因而產(chǎn)生負(fù)面影響甚至是逆向選擇，即“看激勵下菜碟”的行為。
工具科學(xué)無法跨越人性
“績效主義”將組織內(nèi)每一個人的切身利益和績效緊緊地捆綁在一起，因而，人性因素的影響在這一過程中就體現(xiàn)得更加明顯，于是就非常容易出現(xiàn)許多扭曲的行為。在績效管理的實(shí)踐中，我們經(jīng)�？吹椒N種由于人的原因造成的問題，例如，在確定績效指標(biāo)時進(jìn)行的無休止的博弈、對確定好的績效指標(biāo)進(jìn)行舍小保大、績效評估時刻意偏袒或者報(bào)復(fù)、對較差的客觀績效結(jié)果辯解推卸責(zé)任等等。于是，許多企業(yè)期望通過設(shè)計(jì)和執(zhí)行更加精細(xì)的績效管理系統(tǒng)能夠把這些問題都統(tǒng)統(tǒng)解決掉是一個美好的幻想。工具理性是有邊界的，工具科學(xué)不可能跨越人性！在組織內(nèi)，約束人的行為有兩個主要因素：制度和文化�！肮玛幉簧�，獨(dú)陽不長！”這是一個顯而易見但卻經(jīng)常被忽略的道理。許多績效問題的答案在績效管理系統(tǒng)之外，應(yīng)該從績效文化乃至企業(yè)文化上去尋找解決之道。
總之，績效實(shí)現(xiàn)是一個復(fù)雜的“黑箱”，除了企業(yè)外部因素會產(chǎn)生明顯的影響之外，在企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化、績效激勵、人職匹配等都是績效實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素。正如許多學(xué)者和實(shí)踐者共同體會的那樣，績效實(shí)現(xiàn)“三分靠考核，七分靠管理”，單獨(dú)依賴或者歸責(zé)于績效管理都是不合理、不可行的。
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