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高級(jí)管理人員和商界領(lǐng)袖首先是人。因此，有大量因素決定一位給定的CEO在某種情況下相對另一種情況將如何行事和表現(xiàn)。
一些人可能會(huì)用那句古老的格言“美洲豹不會(huì)改變其身上的斑點(diǎn)（江山易改，本性難移）”來進(jìn)行反擊。這句話雖然有一定的道理，但是，假如在一個(gè)充滿美味的嚙齒類動(dòng)物和猴子的開放領(lǐng)域，相比它關(guān)在動(dòng)物園里，相同的美洲豹會(huì)表現(xiàn)得非常不一樣。
同樣，使得人們能夠在某方面很擅長的管理技能集或領(lǐng)導(dǎo)能力可能在另一方面完全無效。這同樣適用于個(gè)人性格和風(fēng)格如何適應(yīng)不同的企業(yè)文化和管理團(tuán)隊(duì)。我們對這種無定形的概念有一個(gè)術(shù)語：化學(xué)過程。
此外，與美洲豹不同的是，人們實(shí)際上確實(shí)改變了。雖然，正如我們以前討論過，他們始終沒有變得更好。
下面的一些例子，僅僅強(qiáng)調(diào)了動(dòng)態(tài)和不可預(yù)知的領(lǐng)導(dǎo)畢竟，在吉姆·柯林斯的經(jīng)典書籍《從優(yōu)秀到卓越》中的11個(gè)成功故事中的兩個(gè)是美國環(huán)城百貨（Circuit City）和房利美（Fannie Mae）。在次貸危機(jī)期間，前者破產(chǎn)，后者倒閉。
和我們最新的困擾--好老板和壞老板--有關(guān)的書籍、博客和網(wǎng)站數(shù)以百計(jì)，在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)管理者或好或壞，這依賴于具體情況以及做評(píng)判的是誰。這不僅在很大程度上是主觀的，而且也是十分動(dòng)態(tài)的。
總結(jié)：個(gè)人，團(tuán)體，企業(yè)和市場都不是一成不變的--他們是動(dòng)態(tài)的。而且他們都以復(fù)雜的方式影響高管和管理層的表現(xiàn)。
成功的領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)會(huì)出現(xiàn)最令人印象深刻的失敗。相反，在適當(dāng)?shù)臈l件下，有些你認(rèn)為不具備這樣素質(zhì)的人會(huì)隨機(jī)應(yīng)變，一鳴驚人。正如他們在全國橄欖球聯(lián)賽上說的，在任何特定的周日，任何球隊(duì)都能打敗任何其他對手。像競爭一樣，領(lǐng)導(dǎo)力不是一門科學(xué)。
表現(xiàn)會(huì)是什么樣子的：
*SunMicrosystems公司的共同創(chuàng)始人和前CEO斯科特·麥克尼利是--那段時(shí)間里--偉大的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者。在他的職業(yè)生涯中，他管理著至少75位未來的CEO，包括谷歌（GOOG）董事長埃里克·施密特。然而，盡管他帶領(lǐng)Sun公司實(shí)現(xiàn)100億美元的銷售收入，但接下來的十年簡直就是一場災(zāi)難。
*杰弗里·金德勒是一位后起之秀，作為通用電氣（GE）和麥當(dāng)勞（MCD）的副總裁兼總法律顧問，他在跳槽到輝瑞（PFE）公司之前，甚至成為麥當(dāng)勞的合作伙伴品牌--包括墨西哥連鎖快餐和波士頓烤雞--的總裁。但是，一旦他被晉升為CEO，他就搞得一團(tuán)糟了。原因何在？這是個(gè)艱難的職位，超出了他的能力范圍。
*蘋果（AAPL）公司的前CEO史蒂夫·喬布斯的管理風(fēng)格一度不被人接受，他被從他共同創(chuàng)立的公司中排擠出來。他自己也承認(rèn)，這件事情給他提供了他需要的警鐘，使他有一天成為他的名字在今天代表的標(biāo)志。
*不論以哪種標(biāo)準(zhǔn)，約翰·錢伯斯作為思科（CSCO）公司的CEO都十分了不起。但最近，觀察家們想知道他是否開始重新讓公司點(diǎn)燃希望，并再次讓其發(fā)展。
同樣，我見過領(lǐng)導(dǎo)力的動(dòng)態(tài)和不可預(yù)測的本性不斷地出現(xiàn)在我的整個(gè)職業(yè)生涯里。
四個(gè)同事創(chuàng)辦了一家公司，在短短幾年內(nèi)，收入猛增到一億美元并且上市。但就像披頭士那樣，這四個(gè)人相互斗爭，直到他們不再一起合作。公司土崩瓦解，在此之后，其創(chuàng)始人無一有所建樹。
同樣地，使用一套最初工作得完美無缺的技巧和策略，德州儀器（TXN）一位成功的前高管將他的初創(chuàng)公司管理得超過了三億美元。但當(dāng)競爭升溫的時(shí)候，仿佛就像CEO撞到了一堵無形的墻一樣。他犯的戰(zhàn)略失誤一個(gè)接一個(gè)，最終他被掃地出門，為流星般的職業(yè)生涯畫上了句號(hào)。
這樣的例子我能舉很多，但當(dāng)你概而言之，這僅僅用于強(qiáng)調(diào)任何管理或領(lǐng)導(dǎo)能力的靜態(tài)分析的局限性。
